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10 Tips para superar (con éxito) una Entrevista de una firma de Abogados

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Borja Suarez es Headhunter Legal. Fundador de B-Lawyer, primera plataforma digital de selección de abogados Senior y Socios.

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Hacer una entrevista de trabajo supone mucho más que ponerse el mejor traje o vestido y sentarse frente a un consultor a charlar sobre la experiencia profesional. Una entrevista, cada entrevista, requiere de la realización de unos pasos previos, durante y post, que suponen estrategia y trabajo orientado a prepararla y superarla con éxito.

En este sentido, me gustaría transmitir algunas claves(pasos) que hay que seguir para ir bien preparado a cualquier entrevista:

 

1. PREPARACIÓN PREVIA Y RED DE CONTACTOS (NETWORKING)

Muchos creen que una entrevista comienza en el momento en que te llaman para convocarte a la misma pero no es así. Una entrevista o una potencial entrevista comienza en el momento en que redactas tu cv y lo envías, en el momento que haces algún comentario en Linkedin o en el momento en que tienes una conversación coloquial con un amigo y te comenta que existe un puesto en su empresa. Estoy hablando de la marca personal, la imagen que transmitimos al mercado, a nuestro sector, a nuestros potenciales clientes.

Hay que estar preparados e interactuar con todas aquellas herramientas, medios y personas que puedan aportar valor a tu carrera profesional de forma potencial.

Por lo tanto, que accedas a la posibilidad de realizar una buena entrevista comienza por tener una red de networking de calidad. Si tus contactos son los adecuados, tendrás más posibilidades de superar una entrevista, que den buenas referencias profesionales sobre ti o que te recomienden para un puesto concreto.

 

2. INVESTIGA A LA PERSONA QUE TE VA A ENTREVISTAR

Controlado lo anterior, nuestra primera labor importante es conocer:

  • ¿Por qué estoy aplicando a esa oferta?
  • ¿Por qué me gustaría trabajar en es empresa?
  • ¿Qué valor podría aportar a la misma?

Contestadas estas tres preguntas, el primer paso es realizar una labor de investigación y aquí desarrollamos el primer punto de nuestro esquema.

¿Sabes quién es la persona que te va a entrevistar? ¿Conoces su trayectoria profesional? ¿Tienes algún contacto en común? ¿Ha realizado algún tipo de publicación? ¿Cómo interactúa en las diferentes redes sociales? ¿Has fabricado una potencial idea de cómo es esta persona a nivel personal?

Es importante intentar conocer a la persona con la que nos sentaremos en primera instancia. Esto puede dar lugar a generar sinergias, conversaciones, intereses comunes y todo esto con un objetivo: generar empatía y una buena relación. Si consigues desarrollar este primer punto, tendrás mucho ganado.

 

3. INVESTIGA EL PUESTO DE TRABAJO, LA EMPRESA Y QUIÉN PODRÍA SER TU JEFE DIRECTO

En segundo lugar, continuamos la labor de investigación:

¿Qué se realmente de la empresa en la que me gustaría trabajar? ¿Qué hacen en el departamento concreto? ¿Quiénes son los integrantes del mismo? ¿Quién lidera el equipo? ¿La descripción del puesto es adecuada a mis necesidades y/o responsabilidades que quiero asumir? ¿Cumple con mis expectativas? Todas estas son preguntas que tienes que intentar resolver antes de tu primera entrevista. Estas te aportarán una visión global de la empresa y podrán ayudarte a plantear las preguntas adecuadas a tu interlocutor.

 

4. DISCURSO SOBRE EXPERIENCIA Y FORMACIÓN SÓLIDO Y COHERENTE

El tercer punto que hay que trabajar (y trabajamos en nuestro programa de mentoring M-FYL para abogados entre 0 y 4 años de experiencia de Brandsen Turgot) es el de construir un discurso sólido y coherente. Tenemos que ser capaces de ofrecer seguridad creando una línea temporal sólida y consolidada, donde defendamos las decisiones que hemos ido tomando o que han tomado por nosotros. No hay nada más molesto para un profesional que selecciona que tener que estar investigando un cv porque no se ha estructurado de forma adecuada. Vamos a ser inteligentes y vamos a facilitar una herramienta bien trabajada y estructurada para aliviar ese trabajo y que la conversación pueda fluir. Os dejo un par de páginas que os ayudarán a crear un cv atractivo y bien organizado. (https://cvonline.es/ y https://www.onlinecv.es/).

 

5. SEGURIDAD

La seguridad es el cuarto punto que hay que tener en cuenta. No estoy insinuando que lleguéis a una entrevista con un tono extra confiado y altivo, pero si que todo aquello que contéis lo hagáis con la seguridad propia de alguien que es experto en su campo o materia. Los seres humanos somos sensibles a distintas percepciones y dice igual o mas el discurso no verbal que el verbal. Si acompaño lo que digo de una forma confiada con una comunicación no verbal (postura, uso de las manos, la mirada…) potenciaremos el mensaje y quedará grabado en el subconsciente del entrevistador.

 

6. VISUALIZA POTENCIALES CONVERSACIONES CON TU ENTREVISTADOR

Quinto punto, y esto os lo cuento como técnica personal que utilizo, casi sin darme cuenta, para muchas facetas de mi vida. Replicar las potenciales conversaciones y preguntas en voz alta. Escribe las preguntas que crees que podrían hacerte o que deberías hacer al entrevistador y respóndelas en alto una y otra vez. La idea mas importante que tiene que sacar de este punto es que tienes que llegar a interiorizar las respuestas para que salga de ti de forma automática, pero con la naturalidad que aporta desarrollarlas en el contexto de una conversación coloquial.

 

7. PREPARA PREGUNTAS INTERESANTES Y FUERA DE LO COMÚN RESPECTO DE LA EMPRESA, EL EQUIPO, JEFE DIFECTO, EL PUESTO, DESARROLLO DE CARRERA, LA FORMACIÓN, ETC.

Al hilo del punto anterior, seamos listos e inteligentes. Otro de nuestros objetivos en una primera entrevista es dejar huella y que marcar al interlocutor. Que su sensación cuando termine la entrevista sea muy buena. Para ello es importante realizar preguntas fuera de lo común, pero con sentido. Si profundizamos en nuestro conocimiento de la empresa, de los equipos, de las operaciones, etc, podremos hacer preguntas distintas que atraerán la atención del entrevistador y se dará cuenta de que te has preocupado por ellos y por el puesto. Esto siempre es bueno.

 

8. FORTALEZAS Y ÁREAS DE MEJORA PERFECTAMENTE LOCALIZDAS Y PREPARADAS. CÓMO LAS HAS TRABAJADO O ESTÁS TRABAJANDO.

Si te preguntan cuáles son tus fortalezas, no hay problema. ¿Qué nos ocurre cuando nos preguntas sobre nuestras debilidades? Que habitualmente respondemos lo mismo, topicazos de libro. Esta pregunta, para mi, es perfecta para lucirse. Os están dando una oportunidad fantástica para dar la estocada y marcar la diferencia respecto del resto de candidatos. Qué os aconsejo en este caso:

  • Sé muy sincero en tu respuesta. No importa decir “aquí sé que tengo una carencia” o área de oportunidad como me gusta llamarlo a mi (esto lo aprendí en mi época en Ciudad de México) siempre y cuando vaya acompañado de lo más importante (la clave): pero estoy ahora mismo trabajando esta competencia, habilidad, etc, para desarrollarla y mejorar en el corto-medio plazo. Tengo previsto una subida de nivel para “x” fecha y seguiré desarrollándola durante los próximos meses.

Esta pregunta es perfecta para reconocer que no eres perfecto, pero que te esfuerzas por mejorar día a día. Eso se llama constancia y la constancia gusta en las empresas.

 

9. HABILIDADES Y HERRAMIENTAS

Habilidades y herramientas, todo el mundo habla de ellas, pero casi nadie las trabaja (sobre todo si la enmarcamos en el ámbito de las nuevas tecnologías aplicadas a diferentes sectores). Dependiente del sector tendrás que desarrollar unas u otras. Podemos encontrar las habilidades y herramientas mínima exigibles y, también, habilidades y herramientas fuera de lo común que pocas personas tienen. Me centro en las que sí o sí hay que tener, para que no haya sorpresas:

  • Informática-tecnología.
  • Idiomas a un nivel conversación. Inglés mínimo C1, por ejemplo.
  • Capacidad de hablar en público con ideas estructuradas.
  • Capacidad de análisis y síntesis.
  • Capacidad de trabajar en equipo.
  • Capacidades de gestión o management como les gusta a algunos llamarlo ahora.
  • Empatía.

Y la mas importante, ser buena persona y cuidar a tus equipos. Siempre me ha sorprendido la capacidad del ser humano para amar a su familia y despreciar a la persona que tiene o tendrá al lado durante 2/3 de su vida. No digo que sea la regla general pero pasa con frecuencia y esto es algo hiper negativo para las organizaciones. Siempre lo digo, hay que contratar a buenos técnicos que sean, también, buenas personas. Uno de los principales motivos de rotación en las empresas es por causa del “jefe” y esto no debería ser así.

 

10. LENGUAJE NO VERBAL

Me gustaría ofreceros una recomendación y es que trabajéis el lenguaje no verbal. ¿Cómo podemos hacer sin gastar 1 euro? Utilizando esas fantásticas preguntas que te harán o harás a tu interlocutor, ponte en frente del espejo y ve fijándote en cómo contestas o las planteas y si está cómodo con lo que ves. Lo ideal es que te sientas muy bien con cómo dices las cosas y con cómo ves que las dices.

Si esto te parece complicado, te recomiendo que inviertas en formación especializada sobre esta técnica porque es realmente importante a todos los niveles de nuestra vida profesional. Cursos de oratoria, de PNL, psicología del rostro, sinergología, etc, son alguna de las opciones que te pueden venir muy bien y te ayudarán a transmitir lo que quieres y como tu quieres.

¡Mucho éxito!

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Legal Design Thinking. Introducción

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El Legal Design Thinking es una metodología que busca crear ideas innovadoras a partir de la experiencia del cliente o usuario con la finalidad de entender y satisfacer sus necesidades reales. En otras palabras, se trata de tener un pensamiento de diseño o de diseñador para analizar un problema y darle una solución innovadora.

¿Qué relación tiene el Legal Design Thinking con el mundo del Derecho? La digitalización en el sector legal es un fenómeno evidente e indiscutible, aunque incipiente, pues la utilización de la inteligencia artificial, el big data y el blockchain, entre otros, se encuentra aún en una etapa inicial, si bien son el futuro del sector jurídico.

En este sentido, el Legal Design Thinking es una metodología útil para diseñar la estrategia de transformación digital del despacho de abogados, resolver problemas de organización y de procesos, mejorar la experiencia del cliente y satisfacer sus expectativas, para la generación de documentos de componente jurídico y para diseñar nuevos productos o servicios legales.

Una de las personas impulsoras del Legal Design Thinking en España es María Jesús González-Espejo, quien afirma que “la ventaja de esta disciplina es que es muy útil para muchas de las necesidades que hoy tienen los despachos y otras organizaciones del sector legal, como la revisión de sus modelos de negocio; la identificación y el desarrollo de nuevos productos o servicios; la compresión del customer journey (viaje del cliente) para lograr satisfacer mejor las necesidades de éstos o el funcionamiento de sus equipos”.

APLICACIÓN DEL LEGAL DESIGN THINKING POR ABOGADOS

El Legal Design Thinking puede ser aplicado por cualquier jurista u operador jurídico, si bien en el presente artículo vamos a centrar nuestra atención en los abogados. En este sentido, los abogados pueden hacer uso de esta metodología desde una doble vertiente:

  • Respecto del cliente, ya que precisamente la base de esta técnica es la experiencia del cliente. Uno de los aspectos inherentes a la labor del abogado es relacionarse con sus clientes, de manera que el diálogo con éstos le va a permitir identificar sus necesidades y expectativas, pudiendo acudir al Legal Design Thinking para colmarlas, obteniendo así una mayor satisfacción de aquellos con el trabajo realizado.
  • Respecto de los procesos internos del despacho. Los abogados pueden detectar imperfecciones y problemáticas en el desarrollo de los mismos, de manera que ellos son quienes, de una manera más práctica y realista, pueden proponer mejoras y, por qué no, que éstas se lleven a cabo a través de aplicaciones o plataformas tecnológicas.

En cualquiera de estos dos ámbitos, el abogado puede identificar problemas ya existentes o plantearse otros que quizás podrían existir, comenzando entonces a reflexionar sobre cómo podrían solucionarse o mejorarse. Para que el uso del Legal Design Thinking nos permita obtener buenos resultados, es fundamental tener un espíritu de mejorar y de aprender, reparando en los pequeños detalles o en aquellas cuestiones que no son perceptibles a simple vista.

Una cualidad muy importante en el contexto del Legal Design Thinking es la empatía, porque solo a través de ella los abogados pueden integrarse tanto en los procesos internos del despacho, como en el entorno que les rodea con la finalidad de adaptarse a ellos, identificar el problema y diseñar una solución o mejora.

En definitiva, el proceso de Legal Desing Thinking se lleva a cabo a través de cinco acciones principales:

  • Empatizar. Se trata de comprender cuáles son las necesidades de los clientes y/o del proceso, así como de su entorno, para desarrollar o buscar una solución que satisfaga dichas necesidades o que mejore la problemática detectada.
  • Definir. Consiste en determinar qué parte de la información recopilada durante la fase de empatía aporta valor y es útil para llegar a diseñar una solución o alternativa innovadora.
  • Idear. En esta etapa, el uso de la técnica del brainstorming ha demostrado ser muy efectivo, ya que de una idea pueden surgir otras muy diferentes y pueden trazar el camino a seguir hasta llegar a la solución buscada. Si nos decantamos por una sola idea y desechamos las demás desde el primer momento, quizá estaremos perdiendo la oportunidad de desarrollar nuevas ideas que finalmente nos lleven a la solución final.
  • Crear un prototipo. Dicho de manera simple, se trata de dar forma a la idea o concepto obtenido tras el desarrollo de las fases anteriores, de hacerla realidad. Ahora bien, lo recomendable es no emplear demasiados recursos ni demasiado tiempo, porque queda una última etapa –el test o la prueba– en la que vamos a poder comprobar si la solución que hemos adoptado cumple el objetivo marcado.
  • Testear o probar. Consiste en poner la solución tipo (el prototipo) al alcance de los clientes y/o del proceso, de manera que recibamos un feedback que nos permita realizar un análisis con el que obtener conclusiones y realizar, si es necesario, las mejoras oportunas.

Para llevar a cabo estas acciones, es aconsejable contar con un espacio adaptado para ello, donde se propicie la creatividad. Algunos ejemplos que se pueden mencionar en el sector legal son la redacción de contratos y otros documentos jurídicos que los clientes puedan entender mejor, la transformación digital de los despachos de abogados, etc.

CONCLUSIÓN

Una de las máximas de los abogados es la satisfacción de las necesidades de sus clientes; por ello es fundamental conocer cuáles son sus expectativas, su grado de satisfacción con el trabajo que hemos realizado y cómo y en qué medida podemos mejorar el servicio prestado para conseguir la fidelización de nuestros clientes y la captación de otros nuevos.

Del mismo modo, los abogados identifican anomalías en la esfera interna de su profesión, es decir, en los procesos internos del despacho, lo cual puede perjudicar a la calidad y la eficacia del servicio prestado y, consecuentemente, a la imagen que el público objetivo tiene de nosotros como profesionales.

Para colmar las lagunas y solucionar los problemas existentes tanto en la prestación de servicios jurídicos como en los procesos, es muy conveniente conocer y utilizar la metodología del Legal Design Thinking, tan desconocida a día de hoy por los profesionales del sector legal, debido a que, normalmente, el Design Thinking se ha venido aplicando en otros campos totalmente ajenos al Derecho.

El Legal Design Thinking puede reportar numerosas y diversas cuestiones beneficiosas para el ejercicio de la abogacía, sobre todo si tenemos en cuenta el proceso de digitalización que están experimentado las firmas legales para lograr ser más competitivos, con lo que consiguen ocupar una posición de prestigio en el mercado legal y captar y fidelizar clientes.

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5 trucos para gestionar Clientes si eres Abogado

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Víctor Vera es Abogado especializado en Derecho Nacional e Internacional Privado, centrando su trabajo en Derecho de Extranjería y Derechos del Paciente Hospitalario.

Suelen decir que quien tiene un amigo, tiene un tesoro. En nuestro caso, quien tiene un cliente, tiene trabajo. Y te puede pasar que el cliente te requiera para un solo asunto o que, por el contrario, lo fidelices y tengas un cliente para toda la vida. Al final, el objetivo es tener una cartera de clientes que puedas gestionar en el despacho, y hacer que poco a poco vaya creciendo. Te voy a dar 5 trucos que he ido aprendiendo que seguro te pueden venir bien.

 

1.- Escucha al cliente

Este punto es primordial. Hay que escuchar a los clientes. No importa si hay clientes esperando y tienes que cerrar el despacho a las once de la noche. En los primeros 10-15 minutos el cliente te cuenta absolutamente todo lo que ha ocurrido. Algunos detallan más y otros poco o nada. Tu trabajo ahí es desgranar la información e ir atando los primeros cabos. Si el cliente trae documentación, pídesela, pero no te pares a leerla delante suya si no es porque te incida en algún punto. La persona que acude a tu despacho busca soluciones, y las busca para ayer. Habrá casos en los que puedas darle una solución en la primera consulta porque está muy claro, y habrá casos en los que tengas que estudiar. Nunca, repito, NUNCA, le des a un cliente una respuesta si no lo tienes claro. Pídele tiempo, hazle comprender que el caso requiere de estudio para dar una buena respuesta jurídica.

Cuando recibas a un cliente, cierra y deja todo aquello que te pueda distraer. Normalmente, del relato del cliente y de la documentación que aportas sacas el 65-75% de la información con la que vas a trabajar, por lo que tienes que tener todos los sentidos puestos en la conversación. Puedes interrogar al cliente, sobre todo en los aspectos en los que menos inciden ellos que, casualmente son los más importantes.

 

2.- Trabaja 24/7

Pues sí. Si aún no lo tenías claro, te lo puedo decir yo. Un abogado es abogado las 24 horas del día, los 7 días de la semana, los 365 días del año. Bueno, salvo agosto, ahí es inhábil y no trabajamos salvo que no te dediques a tareas procesales, que te llamen por un tema penal urgente o un turno de oficio.

Recibir llamadas a altas horas de la madrugada es más normal de lo que crees. No sólo porque te dedicas a penal y estés de guardia en el turno de oficio o de asistencia al detenido, sino porque para los clientes eres como un número de emergencias. Y estás para todo. Desde problemas con el vecino del 5º a las 4 de la mañana, hasta una llamada de una cliente llorando por el miedo a testificar al día siguiente contra su ex pareja. En muchas ocasiones tu trabajo de Abogado se limita a hacer escritos, buscar jurisprudencia y defender en juicio. Para todo lo demás, haces las veces de psicólogo. Más de una vez tendrás que sentarte a hablar con el cliente, tranquilizarlo, darle algún consejo puntual de urgencia y dejarlo todo listo para que, por la mañana, lo soluciones.

 

3.- Si tienes dudas, pregunta

De verdad, pregunta. No dejes que tu orgullo te lo impida. No es nada malo, al contrario, aprendes muchas cosas que te servirán. Antes te decía que nunca le des a un cliente una solución que no tienes clara. Las dudas son normales, y lo son al comienzo de la carrera como Abogado como cuando llevas 25 años en esto. Mi mentor siempre me lo decía con una frase que se me ha quedado grabada en la memoria: “Lo que no nos pase a nosotros, no le pasa a nadie. Llevo más de 20 años ejerciendo y no sé de qué va esto”.

Los Abogados más veteranos se comprometen siempre a aconsejar a los más jóvenes, a compartir su experiencia y a ayudarte a dar una respuesta eficaz al cliente. Además tienes un Colegio de Abogados al que puedes preguntar todas las dudas, pedir consejo, usar su biblioteca. Hay mucha gente a tu alrededor dispuesta a echarte una mano cuando lo necesites. Pide ayuda si te atrancas en algo. A mí me ha pasado, y probablemente a todos los Abogados que lean este artículo. Nadie nace sabiendo.

 

4.- Tú llevas el ritmo

Memoriza esta frase. Tú eres el Abogado. Tú llevas el ritmo. Cuando el cliente acude a ti, su objetivo fundamental es que le soluciones el problema. Él no sabe de plazos procesales, ni de litispendencia. A lo largo del proceso te va a insistir mil y una veces sobre por qué el proceso va tan lento, de por qué no lo llamas, de por qué no hay juicio. Y sí, puede sonar raro, pero tienes que mimar al cliente. Dentro de unos límites claro. Como te decía anteriormente, tienes que hablar con él. La comunicación entre abogado y cliente es fundamental y en ella se articula la relación y el proceso.

No olvides que el profesional eres tú. Las habladurías, la información en Internet y los consejos del vecino que tuvo un caso similar no ayudan en absoluto a los clientes porque como bien has leído, son cosas similares. Cada caso es diferente al anterior. Y la información que te proporciona puede ser buena. Como me decía una buena amiga y compañera de trabajo, “Si le das pie a alguien, se te puede meter hasta en la cocina”. No dejes que el cliente haga de Abogado.

 

5.- Diferencia tu vida de tu trabajo

Te decía que los Abogados trabajamos las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Y es cierto. Sin embargo tenemos que aprender a ponernos en Stand-by. Los clientes, los casos, el ejercicio en general no puede ser tu único pensamiento. Tienes que abstraerte. Desconectar. Te cuento mi caso. Desde que me levanto, trabajo. Atiendo clientes, visito compañeros y reviso expedientes en el Juzgado. Después hay que comer y descansar. Ese pequeño descanso lo puedes usar para lo que quieras. Y después, sobre las cinco de la tarde, de vuelta al despacho y hasta las ocho.

A partir de ese momento, si no tengo ningún cliente y el trabajo del día está hecho, desconecto. Estoy con mi familia, salgo con amigos. Hago mi vida. Tu vida es algo más que el despacho. Tu salud es más importante. Eso sí, deja el teléfono conectado por si acaso.

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Si los leones no comen Acacia, ni las jirafas bisontes, ¿Por qué los planes retributivos son iguales para todos?

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Emiliano Cánovas  es HR Business Partner y consultor especializado en HR analytics y tecnología aplicada a los Recursos Humanos. Puede contactar con el autor para cualquier cuestión relacionada a través del enlace en su nombre.

En el tercer capítulo de la serie de artículos vinculados a HR Analytics, nos centraremos en uno de los aspectos clave tanto para cualquier profesional, como para cualquier empresa: la retribución.

Un estudio llevado a cabo en 2019 por una de las consultoras de RRHH con mayor reconocimiento a nivel internacional, ilustró que el 51% de los profesionales que cambiaron de empresa lo hizo por motivos puramente económicos.

Este dato muestra la relevancia que adquiere un buen plan retributivo y una buena política de beneficios a empleados para cualquier empresa, como medida principal para la retención del talento.

Pero si no todos los empleados tienen el mismo desempeño profesional, ¿Tiene sentido que el plan retributivo sea el mismo? Es más, con los avances tecnológicos que estamos presenciando, ¿No se podría tener un sistema de compensación más certero y eficiente?

Aunque si existe una cuestión a la que se puede hacer frente gracias a HR Analytics, es a la reducción de la brecha salarial de género, evitando cualquier tipo de sesgo y logrando la equidad retributiva.

Aunque con carácter previo a cualquier acción dirigida a mejorar la retribución de los empleados, hay consideraciones legales que no se pueden pasar por alto y que resumimos a continuación brevemente.

 

La privacidad de datos y el impacto del RGDP en HR Analytics

Antes de poder analizar una de las potenciales aplicaciones del HR Analytics en cuestiones tan delicadas como la retribución y de cómo la Inteligencia Artificial va a suponer un factor diferencial en la gestión del capital humano en la próxima década, resulta imprescindible conocer uno de los principales retos al que nos vamos a tener que enfrentar, el Reglamento General de Protección de Datos (“RGPD”).

El RGPD es el marco normativo que establece los requisitos legales que las empresas han de cumplir para poder usar los datos de los empleados. La finalidad de la norma es otorgar un mayor control sobre el uso que las empresas pueden dar a los datos personales de los ciudadanos de la Unión Europea.

Para que las empresas puedan utilizar los datos personales de sus empleados, se ha de contar con una base legal como, por ejemplo, el consentimiento expreso de los mismos y éstos han de ser plenamente conscientes del uso que van a hacer de sus datos.

Así pues, uno de los pilares sobre los que debe basarse HR Analytics es en la plena transparencia del uso de los datos de las personas.

La transparencia en las empresas resulta un elemento clave ya que tradicionalmente, la visión que se ha tenido de los departamentos de “Recursos Humanos” ha ido siempre acompañada de cierta desconfianza y recelo.

Por suerte, actualmente estamos en un entorno profesional en el que el peso que han adquirido los departamentos de Recursos Humanos es mucho más estratégico y avances disruptivos como son HR Analytics, suponen un factor diferencial y aportan valor añadido a la gestión del capital humano dentro de las empresas.

En cualquier caso, una práctica muy común (y totalmente válida) entre las empresas para minimizar los riesgos de cualquier infracción contenida en el RGDP es anonimizar los datos lo máximo posible. Es decir, borrar los rasgos o características personales que puedan ser identificables y que no sean determinantes para el proceso de almacenamiento y análisis de datos.

Por último, es importante tener presente que bajo el amparo del RGDP, los empleados tienen “derecho al olvido” y pueden retirar el consentimiento otorgado a las empresas en un momento inicial para el tratamiento de sus datos personales.

 

Compensación y Beneficios basados en los datos

Son muchos los factores mediante los cuales podemos medir la satisfacción de los empleados con las empresas en las que trabajan (i.e. RSC de la compañía, políticas de conciliación familiar, actividades que promueven la salud entre los trabajadores, etc.) pero sin lugar a duda, la retribución es uno de los factores clave a la hora de medir la satisfacción y de potenciar el desempeño de cualquier profesional.

Así pues, la influencia que puede llegar a tener HR Analytics en el diseño e implementación de políticas retributivas “individualizadas” para cada empleado, resulta trascendental para el desarrollo estratégico de cualquier negocio.

En contraposición a las tendencias más “clásicas” de los departamentos de Compensación y Beneficios, donde se establecen unos objetivos “tipo” que han de cumplir los empleados, se han de aportar nuevos enfoques más “ambiciosos” en los que se combinen la analítica de datos (tanto de fuentes internas, como externas) con el uso de la Inteligencia Artificial, para crear paquetes retributivos ad hoc, que se ajusten a las necesidades concretas de cada trabajador dentro de una empresa.

Para ello, uno de los principales retos a los que se ha de hacer frente es a la eliminación de los sesgos, ya que estudios recientes muestran que aquellos profesionales que perciben sesgos en sus organizaciones, tienen el triple de posibilidades de abandonar la compañía.

Cuando cuestiones de gran calado y relevancia para las organizaciones, como es la compensación, no están siendo automatizadas y cuando no se aportan suficientes datos para tomar la decisión correcta, se deja margen para el error y para que se incurra en dichos sesgos.

Ya comentamos en un artículo anterior la relevancia de basar la toma de decisiones en datos y no exclusivamente en la experiencia para poder estar alineados con la estrategia de la empresa y minimizar los potenciales errores.

No obstante, sigue siendo práctica habitual delegar en los mánager ciertas decisiones que no necesariamente están controladas, como por ejemplo, qué trabajador ha tenido mejor desempeño y por tanto percibirá mayor retribución variable. En estas ocasiones se pueden llegar a producir prácticas injustas ya que, en la toma de decisiones siempre existirá algún tipo de sesgo.

Cuando las organizaciones no están tomando decisiones basadas en datos, están tomando decisiones basadas en cómo se sienten los mandos de mayor responsabilidad sin más soporte que su propia experiencia y eso es lo que se ha de reducir lo máximo posible, precisamente para llegar a eliminar, entre otras cuestiones, la brecha salarial de género.

Esta es una de las cuestiones que tiene mayor impacto y que se puede producir desde el inicio de los procesos de selección. Hace varios años, se detectó que el software de selección de Amazon tenía una tendencia a descartar automáticamente currículums que contuviesen la palabra “mujer” o en los que se incluyesen universidades exclusivamente de mujeres.

La cuestión sobre la equidad de la remuneración ha sido objeto de estudios muy detallados (“Women in Business 2020”, “Brecha salarial de género en España” o “Estrategia para la Igualdad de Género 2020-2025”) en particular debido a la obligación de informar sobre la “brecha salarial entre los géneros” en España, recogida en el Real Decreto-ley 6/2019, de 1 de marzo, de medidas urgentes para garantía de la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres en el empleo y la ocupación.

Resulta imperativo que las empresas tengan datos mucho más detallados para realizar una evaluación precisa de la equidad de la remuneración. Muchos de los datos necesarios para una evaluación exacta de la equidad de la remuneración, como el sueldo básico, las estructuras de las primas, las clases de puestos y los valores de rendimiento, residen en las solicitudes de indemnización. Los procedimientos estadísticos en combinación con el análisis de la remuneración revelan el verdadero panorama de la remuneración que puede comunicarse.

Claramente, si los avances tecnológicos pueden ayudar a automatizar aspectos de la remuneración y los beneficios, que consumen recursos económicos y de tiempo dentro de las organizaciones, así como a diseñar políticas retributivas que tengan en cuenta las diferencias generacionales e incluso demográficas de las personas que componen la plantilla, aquellas empresas que consigan liderar el cambio de visión estratégica del área de compensación y beneficios, estarán llamadas a ser figuras principales en la atracción y retención del mejor talento.

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