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ENTREVISTAS

Entrevista a la consultora de firmas legales Eugenia Navarro

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Hoy entrevistamos a la reconocida consultora del sector legal Eugenia Navarro. Eugenia es ingeniero químico y licenciada en ciencias químicas de formación. Asimismo, se formó en dirección estratégica,  marketing y Legaltech en ESADE, y ha realizado un programa en liderazgo de firmas profesionales en la prestigiosa Harvard Business School.

Eugenia, como pionera del marketing y desarrollo de negocio para firmas, inició su carrera profesional como   directora de marketing y desarrollo de negocio de Baker & Mckenzie en España en el año 2000.

En la actualidad es Socia Directora de la consultora TAMA PROJECTS y fundadora de LOIS (Legal Operations Institute Studies).

Como antigua estudiante de un programa en Harvard Business School sobre liderazgo en firmas ¿Qué destacaría de este tipo de formación en una de las mejores universidades del mundo? ¿es muy diferente la forma de entender el liderazgo en firmas de EEUU a España? 

El liderazgo tiene que ver con la capacidad de influencia y de conseguir que los equipos trabajen para conseguir unos objetivos. No creo que haya diferentes formas de interpretar el liderazgo, pero sí diferentes características que marcan la cultura de las personas en función de su origen y sus propias vivencias. Creo que en  España somos más emocionales, las relaciones personales son importantes también en el trabajo, por lo que creo que somos más empáticos. Las firmas americanas hace muchos años que han puesto el foco en la profesionalización de la gestión y creo que van por delante en herramientas de gestión. Además, el sector legal es más dinámico, con más tipos de operadores y con un gran impacto de la tecnología. El legaltech está más avanzado en inglés que el español, hay más algoritmos entrenados en inglés. No obstante, en España tenemos una abogacía extraordinaria, con grandes líderes.

 

¿Cuáles son las cualidades que debería tener un directivo del sector legal?

Entiendo que te refieres a un abogado directivo. Yo distinguiría entre los abogados de firmas y los abogados in- house. Los abogados externos  deben entender de su negocio y sus clientes, pero también debe ser un buen gestor de personas, conocimientos financieros, tecnológicos y especialmente  de marketing y desarrollo de negocio. Los abogados corporativos no tienen tanta necesidad de desarrollar negocio como comprender el mundo empresarial y mejorar sus niveles de influencia dentro de la compañía. En cualquier caso, los abogados deben complementar su formación técnica legal con conocimientos en management y con habilidades directivas para poder adaptarse a un entorno en constante cambio.

“Mis primeras experiencias con abogados fueron difíciles, los abogados están entrenados para encontrar el fallo o el resquicio en la argumentación, cada propuesta era un debate intenso para convencerles del cambio.”

Cómo directora de programas de Legaltech de  ESADE ¿Qué perfiles son los más demandados por las grandes firmas? ¿Estás demandando las firmas perfiles especializados en Legaltech, o es algo que irá ocurriendo paulatinamente?

Las grandes firmas tienen especialistas en tecnología que se han especializado en herramientas de gestión y en Legaltech para mejorar su competitividad en el mercado en términos de eficiencia para conseguir la excelencia operativa. En la actualidad el talento  sobre herramientas de Legaltech está en proveedores, consultores de implantación y dentro de las propias firmas. Creo en los equipos multidisplinares entre abogados y tecnólogos en equipos líquidos que trabajen por proyectos. Un abogado que sepa de tecnología o un tecnólogo que conozca el negocio legal son raras avis pero cada vez veremos más perfiles de este tipo. La formación en Legaltech es la clave para la reconversión y adaptación de los abogados a esta nueva era y un elemento clave para su carrera profesional.

 

¿Nos puede contar alguna experiencia curiosa que le haya ocurrido al asesorar a abogados o firmas?

Mis primeras experiencias con abogados fueron difíciles, los abogados están entrenados para encontrar el fallo o el resquicio en la argumentación, cada propuesta era un debate intenso para convencerles del cambio. Me costó entender que los abogados necesitan contemplar todas las posibilidades y riesgos para cambiar su forma tradicional de hacer las cosas.

 

¿Qué tendencias esperan al sector legal? Estamos viendo últimamente la integración de firmas legales ¿Es esto una tendencia?

Estamos viviendo uno de los momentos más interesantes de la abogacía. Los abogados deben adaptarse al entorno para ser competitivos. Darwin ya decía que no son las especies más inteligentes o las más fuertes las que sobreviven a la evolución, sino las que tienen más capacidad de adaptación. La revolución que estamos viviendo en el sector legal es sin duda la era de la inteligencia artificial, que ayuda a automatizar, estandarizar, encontrar patrones y ser predictivo. No solo el sector legal está viviendo una revolución, la encontramos en todos los sectores a todos los niveles. La abogacía se ha resistido pensando que el trabajo legal no tenía por qué estar afectado por la tecnología, pero eso ha cambiado y estamos viviendo un cambio acelerado de transformación digital e incorporación de la tecnología en la gestión de las firmas y en la manera de ofrecer y servir a los clientes. Estamos viendo un ecosistema legal más, rico, más competitivo y a la vez más innovador. La tecnología sin duda es un driver de cambio, pero antes viene poner el cliente en el centro y solucionar los “puntos dolorosos” para innovar-

 

Un lugar en el que perderse

Huesca, Sierra de Guara

 

Un libro que le marcó

Confesiones de San Agustín

 

Una frase

Lo que no se mide no se puede mejorar, Lord Kelvin

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CURIOSIDADES

Entrevista a Alba García, directora de Issues Legales en LLYC

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En los últimos tiempos hemos sido testigos de grandes escándalos en firmas legales y de consultoría (despidos sonados, crisis reputacionales, imputaciones de directivos, casos de acoso, etc.) ¿Qué consejos daría para gestionar un gran escándalo?

Cualquier empresa es susceptible de verse envuelta en un escándalo que impacte gravemente en su reputación. De hecho, se estima que un 70% de las empresas ha sufrido una crisis reputacional. Por eso es muy importante fomentar una cultura de prevención y detección temprana.

En este sentido, la anticipación y la preparación son clave. Es importante elaborar un plan de acción y un relato que ofrezca una respuesta satisfactoria a las dudas que puedan plantearle sus públicos relevantes en caso de que se produzca una crisis y gestionarlo en tiempo y forma, con la agilidad que exigen este tipo de casos.

Además, es fundamental monitorizar el riesgo de forma que podamos saber si se está hablando del issue, qué se está diciendo, qué comunidades y en qué territorios… con el objetivo de actuar rápida y eficazmente ante cualquier imprevisto.

¿Qué son los denominados issues legales y por qué un área tan especializada dentro de una consultora como LLYC?

Por issues legales nos referimos a aquellas crisis reputacionales que tienen un marcado carácter legal. Pueden ser causas que ya están en proceso litigioso o asuntos que no están judicializados aún pero que podrían llegar a estarlo (como las reestructuraciones laborales, por ejemplo).

Estar involucrado en un proceso judicial supone un gran riesgo para la reputación del afectado. El juicio paralelo puede ser demoledor y es un fenómeno que está en pleno apogeo.

Decidimos crear esta área específica dentro de LLYC hace casi 15 años. Después de acumular experiencia relevante en este tipo de asuntos, nos dimos cuenta de que los issues legales tenían unas particularidades muy específicas que requerían una metodología concreta y adaptada.

¿Qué riesgos se asumen si no se cuenta con un equipo de profesionales especializado en este ámbito?

Desafortunadamente, aún hoy son muchas las empresas que infravaloran los riesgos reputacionales. Sin embargo, con la atención y recursos adecuados, las crisis se pueden evitar o, al menos, minimizar.

Los riesgos que puede correr una entidad que no cuente con una buena gestión y equipo de profesionales son múltiples, y siempre dependerán de la naturaleza y de las implicaciones concretas de cada issue o conflicto.

Entre los más evidentes o frecuentes están las consecuencias económicas (la reputación es un activo más de la empresa y juega un papel esencial a la hora de atraer talento, crear valor o acceder al crédito), despidos o ceses de directivos o cargos de responsabilidad, pérdida de credibilidad ante sus principales públicos, pérdida de legitimidad o de licencia social para operar, cese parcial o total de la actividad de la compañía…

¿Cómo debe actuar una empresa que sabe que va a enfrentarse a un proceso judicial?

Resulta crucial que exista una coordinación y una comunicación fluida entre todos los equipos responsables de la compañía y aquellos con poder de decisión. Especialmente, es fundamental que haya coordinación entre los responsables de la compañía, su equipo legal y los equipos de comunicación. Solo de esta forma podrán alinearse con éxito los objetivos a nivel corporativo, legal y reputacional.

En cuanto a la gestión del proceso judicial, como decía antes, es imprescindible que la empresa anticipe los riesgos y se prepare adecuadamente para afrontar la crisis. Para empezar, es fundamental identificar los hitos y contingencias que pueden surgir a lo largo del proceso y definir un plan de acción que contribuya a trasladar la posición ante sus públicos de interés. Incluso cuando la empresa tiene, o desea mantener, un “perfil bajo”, deberán prepararse todos los materiales necesarios por si, por cómo se desarrollen los acontecimientos, fuera necesario finalmente hacer declaraciones al respecto. En este sentido, lo peor que se puede hacer es improvisar. Hay que estar preparado para todos los escenarios.

¿Es posible medir cuál es el impacto reputacional en un proceso judicial?

Al tratarse de un activo intangible, medir el impacto reputacional es una tarea compleja. Aún más en el caso de los litigios, ya que los procesos se dilatan mucho más en el tiempo y atraviesan momentos de mayor y menor notoriedad, con novedades hoy favorables y mañana desfavorables. Esta característica temporal supone una dificultad añadida a la hora de demostrar el impacto reputacional, pero no significa que sea imposible hacerlo.

De hecho, en algunos casos hemos tenido que elaborar, como expertos en reputación independientes, informes periciales para demostrar y cuantificar el impacto reputacional. La metodología empleada se vale de un análisis retrospectivo que evalúa diferentes parámetros como el volumen de noticias, el tono y el protagonismo del cliente, entre muchos otros. Este análisis se realiza tanto para la cobertura mediática sobre el issue como para la conversación en redes sociales, y sirve como prueba para pedir reclamaciones económicas ante un tribunal por el daño reputacional causado. Además, también pueden utilizarse encuestas que midan el cambio de percepción de los stakeholders de la compañía tras el issue.

Cuando una empresa o una persona se ven envueltas en un proceso de estas características, ¿Cuáles son las claves en la gestión de su comunicación y su relación con los medios?

Si hemos diseñado un buen plan de acción será el momento de ejecutarlo.

La gestión del issue no puede limitarse a los medios de comunicación, sino que tendrá que tener un enfoque multistakeholder y multicanal. Lo importante es llegar a todos los públicos relevantes y, aunque estos serán diferentes en cada caso, los mensajes del relato tendrán que adaptarse a cada stakeholder y canal elegidos para trasladar de la manera más eficaz posible la posición del afectado.

La agilidad y rapidez de reacción también suelen ser claves en este tipo de situaciones. Por eso, tener documentos ya preparados y pre aprobados es muy útil. Aún así, lo  verdaderamente fundamental a la hora de gestionar la comunicación sea de issues o de buenas noticias, es ser coherentes, honestos y transparentes, tanto en los mensajes que trasladamos como en las relaciones con nuestros stakeholders. Solo así podremos mantener y recuperar la confianza y la credibilidad perdidas una vez superado el proceso judicial.

En tu opinión como experta en estos casos, ¿hay algún ejemplo que consideres que puede ilustrar el tipo de asesoría o trabajo que hacéis?

Por motivos de confidencialidad no podemos mencionar ejemplos de casos concretos que hayamos gestionado nosotros, pero la frecuencia del juicio paralelo en los medios es tal que puedo darte muchos ejemplos de casos similares a los que gestionamos para que sirva de ilustración de nuestro trabajo…

En los últimos años muchas de las crisis reputacionales que hemos visto han afectado a algunas de las empresas más importantes del IBEX 35. Por ejemplo, el caso Villarejo ha afectado notablemente a la reputación de empresas como Iberdrola o BBVA.

Pero también hay muchos casos de empresas que llevan a cabo procesos de reestructuración, como los EREs de Bankia o el Corte Inglés, que son medidas muy sensibles a las que hay que acompañar con una estrategia de comunicación muy particular. Por otra parte, también se producen muchos conflictos entre marcas, como el juicio entre las tecnológicas Android y Apple que se han acusado en varias ocasiones de plagio.

También hemos visto muchos ejemplos de personas físicas de gran interés público que han visto su prestigio personal y profesional desvanecerse por un conflicto legal o administrativo. Un claro ejemplo son los famosos que pleitean con Hacienda por cuestiones fiscales, como ha sido el caso de Messi o Imanol Arias.

Lo que tienen todos estos casos en común, y donde nosotros trabajamos, es en la necesidad de gestionar el impacto reputacional de estos conflictos.

Por supuesto, sin decir nombres, ¿puede contarnos alguna curiosidad vivida en estos años en su labor profesional?

Estar imputado o investigado en un proceso judicial nunca es agradable, pero lo es menos cuando ves cómo te condena la opinión pública. Aunque de primeras nos puede sorprender por la imagen fría y sosegada que tenemos de ellos, no es raro encontrar a directivos de empresas y otras personas con un alto grado de proyección pública con los nervios a flor de piel en estas situaciones. Al fin y al cabo, se trata de personas que están sometidas a mucha presión y con las que trabajamos en proyectos de mucha intensidad. Además, hay que tener en cuenta que el daño reputacional que sufren nuestros clientes no solo afecta a su faceta profesional, sino que a menudo tiene consecuencias en el plano personal y emocional.

Como ejemplo te puedo contar una anécdota sobre el caso de un portavoz con el que trabajamos hace tiempo. Habíamos convocado de urgencia a algunos medios de comunicación y 15 minutos antes de la comparecencia le dio una crisis de ansiedad terrible. Afortunadamente, conseguimos ayudarle a gestionarla y todo se resolvió bastante bien dadas las circunstancias.

En este sentido, resulta muy gratificante comprobar cómo puedes aportar tranquilidad en situaciones tan convulsas e inciertas y, en general, son personas muy receptivas y que se muestran tremendamente agradecidas ante cualquier consejo que les podamos ofrecer.

¿Cómo cree que evolucionará la gestión de la reputación en los próximos años?

Como vemos todos los días la tecnología avanza a pasos agigantados y las herramientas y oportunidades que esta nos puede ofrecer son infinitas. Algunas, como la inteligencia artificial y los algoritmos aplicados al big data, nos facilitarán el proceso de análisis y nos permitirán manejar millones de datos en tiempo real. Esto es una revolución que ya estamos viviendo en el ámbito de gestión de la reputación.

El análisis de datos va a ser clave para la toma de decisiones estratégicas en la gestión de la reputación de una compañía. De aquí a unos años, podemos esperar que el rol de la intuición y la experiencia (siendo muy relevantes) pierdan algo de peso a favor de los insights que podemos extraer de estos análisis de grandes volúmenes de información. Esto no quiere decir que el factor humano vaya a desaparecer de la gestión de crisis, ni mucho menos. Es más, cobrará especial relevancia a la hora interpretar los datos obtenidos y de humanizar las comunicación de crisis. Pero la combinación de ambas, el factor humano y el tecnológico, nos permitirá afinar y orientar mucho mejor el foco del issue, los tiempos, las comunidades a las que nos dirigimos, los canales que deberíamos emplear y los mensajes que deseamos trasladar. Es decir, sin duda la tecnología va a ser la vía de evolución en la gestión de la reputación.

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ENTREVISTAS

Entrevistamos al consultor Carlos García-León, experto en reputación y comunicación en el sector legal

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Hoy entrevistamos a Carlos García-León, socio director de Legal Reputation, firma de consultoría de reputación y comunicación en el sector legal en España. Carlos consultor y docente de comunicación para abogados, así como analista e investigador del mercado jurídico. Es vicepresidente de Inkietos (think-tank de la abogacía de los negocios), fundador y coorganizador del Legal Management Forum y miembro de la Asociación de Comunicadores Jurídicos-ACIJUR.

¿Es importante la reputación y posicionamiento en los abogados que empiezan?

El posicionamiento es básico en todo profesional que comienza, pero especialmente en aquellos que lo hacen por su cuenta o de forma colectiva en un pequeño despacho, pues desde un principio deben emitir un mensaje al mercado de lo que ofrecen, cómo lo ofrecen y por qué un potencial cliente debería contratar sus servicios y los de su bufete, y no los de otro. Deben crear una identidad y una marca para empezar a operar y desarrollar sus objetivos y, posteriormente, su reputación será lo que piensen de ellos sus stakeholders (grupos de interés). Y en el sector legal, la reputación tiene una gran importancia, pues está ligada a atributos como la calidad, el prestigio, la fiabilidad, la credibilidad y la confianza que alcanzan una capacidad diferenciadora para atraer y fidelizar clientes y profesionales.

 

¿Qué recomendaría a un joven abogado que quiere empezar a comunicar?

Antes de empezar a comunicar lo primero que debemos hacer es un ejercicio de reflexión para ser conscientes de quiénes somos, qué nos caracteriza y diferencia, cuáles son nuestras fortalezas, cuál es nuestra propuesta de valor y qué nos convierte en importante para nuestros stakeholders. Una vez tengamos esto definido, debemos marcarnos unos objetivos (intentando ser lo más realistas posible) y a continuación trazar un plan de acción que incluya qué queremos comunicar, a qué público vamos a dirigirnos, con qué tiempo y recursos contamos y las acciones (offline y online) que nos gustaría llevar a cabo, preferiblemente calendarizadas. Lo ideal y recomendable sería poder contar con la ayuda inicial de profesionales en comunicación, pero soy consciente de que en las primeras etapas de un joven abogado esta inversión económica no es siempre posible.

 

¿Cuándo es el momento de contratar una agencia de comunicación? ¿Importa el tamaño del despacho?

Externalizar la comunicación del despacho (o parte de ella) depende de muchos factores y, en mi experiencia el tamaño de la firma no es el más importante. Puede que para un despacho pequeño o mediano sea muy positivo contratar a una agencia de comunicación en la que poder delegar esa tarea al carecer internamente para ello de personal cualificado y con experiencia (y que además le supondría mayor inversión económica); y puede también ocurrir, al mismo tiempo, que un despacho grande que ya cuente con un departamento de márketing, desarrollo de negocio y comunicación, decida, por varios motivos, apoyarse en una agencia externa para algunas tareas concretas periódicas, como por ejemplo las relaciones con los medios de comunicación o los directorios jurídicos, o puntuales, como la organización de un evento, la gestión de una crisis, una formación de portavoces, la realización de un contenido editorial o de una auditoría reputacional.

 

¿Por qué en muchos medios siempre aparecen como líderes de opinión los mismos abogados, que no siempre son los mayores expertos?

En líneas generales, salvo excepciones, creo que en los medios de comunicación suelen aparecer los abogados que se encuentran entre los más reputados de cada materia. Lo que hay que entender es que la reputación es la suma de la excelencia profesional y la comunicación. Por muy buen experto que seas en algo, si esa condición no es visible, difícilmente podrán tus stakeholders interactuar contigo, incluidos los propios periodistas cuando necesiten a un experto. Es como si pones en marcha un negocio en el que comercializas, por ejemplo, unas corbatas de una calidad extraordinaria, pero si no consigues que nadie se entere de ello, será muy complicado venderlas. Por eso, no basta con hacer las cosas bien; hay que saber comunicarlo.

 

¿Cómo deben relacionarse los abogados con los medios de comunicación jurídicos para que los tengan en cuenta?

Los medios de comunicación persiguen contenidos relevantes, interesantes, oportunos, que aporten valor añadido y que, a ser posible, no ofrezcan al mismo tiempo su competencia. Por lo tanto, aquellos abogados y bufetes que sepan proporcionar esto a los periodistas irán bien encaminados. A veces será a través de información corporativa de la propia firma, otras veces será a través de contenido legal de actualidad o de opiniones y valoraciones sobre multitud de temas jurídico-empresariales. A la hora de relacionarnos con los medios, sería interesante tener en cuenta algunos consejos: cuando abordemos a un periodista debemos estar seguros de que lo que le ofrecemos pueda ser de su interés (no le hagamos perder el tiempo); cuando un periodista nos contacte para pedirnos información, la confirmación de una noticia, una opinión… lo necesita cuanto antes, porque el tema puede perder actualidad o ser publicado antes por su competencia. Por eso es importante que seamos rápidos en las respuestas; y respecto al contenido, seamos concretos, claros y precisos en los mensajes. No hace falta (y es contraproducente) demostrarle al periodista todo lo que se sabe de una determinada materia. Ese no debe de ser el objetivo, sino ayudar al periodista en la elaboración de su información. Si queda satisfecho, probablemente volverá a contactarnos cuando surja otra oportunidad.

 

Como profesor en algunos de los centros más relevantes de la formación jurídica ¿Qué formación imparte? ¿Cómo ve a los más jóvenes en el ámbito de la comunicación? 

Llevo impartiendo en la última década formación específica de comunicación para abogados, tanto para alumnos del máster de acceso a la abogacía y otros posgrados especializados de diferentes escuelas, como en programas enfocados a directivos, socios y perfiles más senior de bufetes y asesorías jurídicas. Por ejemplo, a los jóvenes trato de transmitirles la importancia que tiene desde el inicio de sus carreras profesionales el desarrollo de su marca personal y la importancia de conocer y saber usar los diferentes canales y herramientas de comunicación que tienen a su alcance para que, además de ser magníficos abogados, consigan tener también una reputación excelente. Y lo cierto es que percibo a las jóvenes generaciones cada más interesadas e implicadas en estas materias, comprendiendo que la comunicación, sobre todo digital, va a ser una parte muy importante de su trabajo a lo largo de su carrera profesional en un mercado cada vez más competitivo, cambiante y disruptivo.

 

¿Qué importancia tienen las redes sociales para los abogados? ¿Cuál considera que es la red más apropiada?

Las redes sociales son una excelente herramienta para posicionarse, comunicar y conectar con nuestros stakeholders. Para un abogado es fundamental relacionarse con las personas e incrementar su red de contactos, porque sin ellos difícilmente obtendrá recomendaciones (que sigue siendo una forma muy relevante de lograr negocio para los abogados) o directamente clientes. Para lograrlo, una combinación perfecta pasa por tener una presencia ágil y eficaz en el entorno offline (congresos, eventos, reuniones alumni…) y, al mismo tiempo, estar presente activamente en redes sociales, y en concreto en LinkedIn, la red más apropiada para la abogacía empresarial.

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ENTREVISTAS

Conoce la experiencia de Alba y Eva, 2 jóvenes que ¡Han aprobado Judicaturas!

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En los últimos años se ha popularizado la creencia de que la oposición de juez y fiscal es una oportunidad a la que solo tiene acceso una pequeña parte de la sociedad, generando rumores de un acceso discriminatorio y elitista. Además, con el Covid-19, los opositores se están enfrentando a un camino aún más costoso. La falta de ocio, el retraso en las convocatorias, o la incertidumbre social en general son algunos de los desafíos a los que se enfrentan  estos estudiantes para gozar de una buena salud mental. 

Por ello, hemos entrevistado a dos de las juezas que han aprobado en la última convocatoria, para conocer de primera mano qué opinan sobre estos aspectos. 

En primer lugar tenemos a Alba, una joven de 26 años que estudió en un colegio público de La Manga del Mar Menor y posteriormente se graduó en Derecho y ADE en la Universidad de Murcia. 

Por otro lado, nos encontramos con Eva, tiene 25 años y también ha cursado todos sus estudios en entidades públicas, primero en un pequeño pueblo de Málaga, Periana, y posteriormente en la Universidad de Granada se graduó en Derecho y Ciencias Políticas y de la Administración. 

Ambas decidieron que querían ser juezas cuando ya estaban cursando respectivamente sus doble grados, por lo que nada más graduarse comenzaron a opositar. Alba ha conseguido acceder a la Escuela Judicial en tan solo 3 años, mientras que Eva lo ha conseguido en 2. 

Respecto a estas preguntas, nos comentaron lo siguiente:

¿Hubo algo que te echara un poco atrás al tomar la decisión de empezar la oposición? 

Alba: Lo que más me echaba para atrás era tener que estar cuatro o cinco años dependiendo económicamente de mi madre. También me daba miedo cómo afrontaría los posibles “fracasos”, ya que siempre he sido una persona muy exigente conmigo misma. Me asustaba la incertidumbre, no ser capaz de conseguirlo, invertir mi tiempo en algo que quizás no iba a dar su fruto. Además, el hecho de que los orales fueran en el Tribunal Supremo me daba bastante pánico, imagino que como a todo opositor.

Eva: Sí, mi mayor miedo era no conseguirlo, la incertidumbre, embarcarme en esta aventura sin saber cuánto tiempo y sin saber si conseguiría o no mi objetivo. También me echaba para atrás el número de temas, me parecía muy numeroso, pensaba que era imposible aprenderse perfectamente 325 temas y recordarlos en un momento determinado para exponerlos ante el Tribunal. 

¿Y durante ella? ¿Qué es lo mejor y lo peor de estar opositando? 

Alba: Lo mejor, a nivel académico, es el conocimiento adquirido y la soltura a la hora de cantar. Realmente terminé la carrera teniendo un conocimiento muy disperso y la oposición me ha ayudado mucho a consolidar. 

A nivel personal la oposición me ha servido para valorar mi tiempo, las compañías… Tener muy poco tiempo te obliga a valorar, a priorizar, a dedicar tu tiempo solo a aquello que realmente te suma, te aporta y te llena. 

Eva: Lo mejor es el aprendizaje, no solo el conocimiento que adquieres del derecho, sino el conocerse mejor a una misma; también aprendes a organizarte, a distribuir el tiempo, a valorar más aquello que no puedes hacer y que antes te parecía una tontería, y a las personas que te acompañan en este camino. Lo peor, la incertidumbre, no saber si realmente vas por el camino correcto, si verdaderamente estás avanzando o perdiendo el tiempo, si todo el tiempo de estudio va a dar sus frutos. La oposición ha sido una montaña rusa, a veces te comías el mundo, y otras veces te comía él a ti. 

¿Qué te gustaría haber sabido antes de empezar? 

Alba: Me gustaría haber sabido que sí era posible aprobar para haber disfrutado un poco más el camino. 

Considero que es imprescindible tener una vía de escape, de evasión para poder sobrellevarlo mejor. En mi caso me ayudó mucho a desconectar el ejercicio físico. Obligarme a terminar de estudiar todos los días a una hora prefijada e ir al gimnasio me hacía desconectar totalmente de los temas, los artículos… 

Pero no fue hasta el último año de oposición cuando descubrí esto.

Eva: Sinceramente, el tiempo que iba a tardar en sacarme la oposición, pero era algo imposible de saber.

¿Crees que es cierto eso que se dice que “solo pueden opositar personas económicamente bien posicionadas” o que esta oposición “no está al alcance de todas las personas” a las que les gustaría hacerla? 

Alba: No lo comparto, vengo de una familia humilde pero que cree que no hay mejor inversión que en educación. 

A pesar de que la oposición conlleva un gran gasto económico (material, preparador) en mi caso ha sido llevadero. También he de decir que el segundo y tercer año de oposición esto fue más fácil gracias a una ayuda económica que me concedieron en virtud de un convenio entre el banco Santander y la APM. 

Eva: Opositar no es gratis, eso lo sabe todo el mundo. Opositar conlleva un gasto, tanto de materiales como de preparación, bien en una academia o bien con un preparador. 

No obstante, no significa que únicamente oposite gente bien posicionada económicamente, o como algunos nos llaman, “la élite”, en mi familia no hay nadie con estudios superiores, mi abuelo siempre ha trabajado en el campo y mi abuela era ama de casa, mi padre es conductor de autobuses y mi madre es dependienta, así que eso de que sea de “la élite” no lo comparto. 

¿Qué medida por parte del Estado crees que podría ayudar a las personas que estáis opositando? 

Alba: Becas a los opositores, de hecho el gobierno las ha anunciado recientemente.

Eva: Becas, es la única solución que encuentro, que se ayude económicamente a aquellas personas que quieran opositar y que no puedan hacerlo por el gasto que ello conlleva.

¿Cómo creéis que ha afectado la pandemia a los opositores? ¿Qué importancia le dais vosotras a la salud mental con respecto la oposición? Cuéntanos tu experiencia.

Alba: Conozco a muchos opositores que la pandemia le ha afectado negativamente. Que el único día libre tengas que pasarlo en casa o con restricciones es bastante duro. También el hecho de que se pospusiera la convocatoria desmoralizó a algunos compañeros. 

A mí, al contrario, me hizo centrarme más. Sentía que ya no era la única persona que estaba encerrada y que no había nada mejor que hacer que estudiar.

La salud mental durante este periodo es imprescindible. He tenido mis bajones pero han sido todos bastante llevaderos y he podido sobrellevarlos. Algo que me preocupaba bastante era decepcionar a mi entorno, a mi familia, a mi preparador… Es por eso que la fecha de mi último ejercicio solo la compartí con los más cercanos. No quería que la gente estuviera pendiente de mí para que así, si suspendía, no se llevaran un chasco.

Eva: En mi caso la pandemia me ha ayudado a estar más concentrada en mi objetivo, dado que estábamos confinados y que no podía salir de casa, invertí todo ese tiempo en estudiar, de hecho, durante el confinamiento no me tomaba el día de descanso entero porque total no podía hacer nada, iba a estar encerrada igualmente, pues aprovechaba y dedicaba unas horas a repasar temas o a hacer esquemas o a hacer test. 

Sin embargo, es cierto que hay opositores a quienes les ha afectado negativamente. La salud mental es fundamental, si no estás bien psicológicamente llevar una oposición como esta es difícil, y no está de más pedir ayuda, yo tuve que ir en un par de ocasiones al psicólogo después del test porque no me encontraba bien mentalmente, me daba pánico ir al Tribunal Supremo, sentía mucha presión, por terceras personas y me daba miedo el suspenso, el defraudar a tanta gente que confiaba en mí. 

Ir al psicólogo me sirvió de ayuda, gané confianza, seguridad y supe canalizar todo el miedo que sentía y convencerme de que lo estaba dando todo de mí, y que si había llegado hasta ahí tenía que seguir y dejar atrás todos los pensamientos negativos.

Como ya sabéis hay mucha demanda de oposiciones por la crisis económica y de empleo existente ¿Qué le diríais a esos opositores que solo se ven motivados por el sueldo y la estabilidad laboral que supone la oposición?

Alba: Creo que en una oposición tan larga y dura como es la judicatura, el hecho de que tu única motivación sea el sueldo (que, además no es tan elevado) y la estabilidad juega en tu contra. Creo que es imprescindible que te mueva algo más, que realmente te apasione lo que vas a hacer. Si apruebas vas a dedicar tu vida a ello así que es necesario que te llene.

Eva: Es importante estar motivado a la hora de hacer una oposición porque no es un camino de rosas, hay momentos buenos, pero también momentos malos, y es esa motivación la que te impulsa a seguir adelante. 

Obviamente, la recompensa que obtienes una vez que apruebas es muy buena, como dices estabilidad laboral, que hoy día es muy importante, y un buen sueldo. Pero, personalmente, también creo que es importante la vocación, uno tiene que hacer lo que realmente le llene porque, en principio, se supone, que te vas a dedicar a eso toda tu vida, y opositar sin que te guste aquello a lo que opositas, se tiene que hacer aun más difícil.

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