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EMPLEO Y CARRERA PROFESIONAL

La cantera de los despachos de abogados: ¿Y si el proceso de selección empezara en las universidades?

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Los Millennials lo han cambiado todo. Con su empuje y sus necesidades han logrado cambiar el orden mundial y las empresas, en general, se han tenido que reinventar para seguir en la partida.

 

1. Las principales diferencias entre la generación de nuestros padres y abuelos y los millenials

Siempre me gusta poner el mismo ejemplo para analizar el cambio de necesidades entre generaciones utilizando los negocios de carsharing y motosharing que, de la noche a la mañana, han aparecido en las principales capitales del mundo como avispas velutinas para explicar el cambio del modelo.

El sector del automóvil se prepara para dejar de vender coches como tal y empezar a vender un concepto, muy intangible, denominado movilidad: empresas como Mercedes Benz, Renault, Kia o Citroën han visto claro que el patrón de consumo y las prioridades de las nuevas generaciones han cambiado y se han vuelto mucho más simples que tener un coche de última generación o una casa en propiedad que era el principal objetivo de nuestros padres y abuelos.

 

2. El impacto del cambio generacional en los despachos de abogados.

Este cambio de modelo afecta, también, a los grandes despachos de abogados. Las nuevas generaciones de abogados ya no se conforman con trabajar muchas horas al día y, cada vez, optan por otras profesiones donde pueden conciliar mejor su vida profesional y personal y no les atrae esa exclusividad de participar en un proceso de selección en grandes despachos de abogados ni los altos salarios.

Estamos ante un momento importante donde hay que redefinir el proceso de selección para ganar esta guerra por el talento y el área de Recursos Humanos va a tener que jugar un papel esencial en la atracción del talento joven que sale, cada año, de las universidades.

 

3. El proceso de selección en los despachos: hacía un nuevo proceso agile

El proceso de selección en un despacho suele ser tener la característica fundamental de arduo y duro. Normalmente hay tres o cuatro pruebas, dentro del proceso, en los que participan una buena cantidad de estudiantes con expedientes académicos notables o sobresalientes.

Estas pruebas llevan su tiempo -unos dos meses- y, en la guerra por el talento, hay otros competidores que pueden ser más rápidos y, además, tener una reputación lo suficientemente vigorosa para convencer al candidato para firmar con ellos.  Así es como se pierde al talento: con procesos arduos y engorrosos alejados de la realidad.

El proceso de selección en los despachos debe redefinirse y evolucionar de algo tan complejo como lo que hay en la actualidad hacia una forma más agile y rápida que asegure el encaje entre las expectativas del estudiante y el despacho. Es difícil pero no imposible.

 

4. El socio: elemento clave en este nuevo proceso de selección

En este potencial proceso de selección agile, el socio de un despacho que, además, es profesor en universidad es la piedra angular para la atracción del talento por dos motivos fundamentales:

  • El socio-profesor es el que está en la “trinchera” con el talento. Es el representante del despacho en el aula y puede analizar cómo interactúan los estudiantes, su oratoria, su capacidad analítica, su conocimiento técnico y, en general, sus competencias y su capacidad de mejora y de desarrollo.
  • El socio-profesor suele contar con la admiración del público y muchos alumnos se quedan vislumbrados con el aura del traje elegante a medida, la carrera profesional y la capacidad intelectual del socio. Esto es una herramienta fundamental para el despacho: el socio se convierte en un elemento de marketing que puede hacer que los mejores quieran trabajar para ese socio y, en un futuro ser cómo él desarrollando su carrera profesional en el mismo despacho.

 

5. El segundo paso en el proceso de selección agile: La comunicación eficiente entre el socio y el departamento de Recursos Humanos

Es indudable que este proceso de selección agile no puede tener, únicamente, esas vivencias en el aula. Es sólo un primer paso.

El análisis de los candidatos en las aulas, por parte del socio, debe ir acompañado de una comunicación interna eficiente entre el socio del despacho y el departamento de recursos humanos para coordinar con el candidato una prueba técnica de idiomas y una entrevista personal, en un único día.

Este proceso simplificado de selección asegura, del mismo modo que el proceso tradicional, un encaje entre los requerimientos del puesto de becario o junior y el candidato y, además, genera una sensación de eficiencia y rapidez en el candidato que redunda en la marca empleadora y la experiencia del candidato que ofrece el despacho.

En definitiva, los departamentos de recursos humanos de los despachos de abogados tienen un papel clave en la redefinición del proceso de selección y en la capacitación de los socios para que asuman, aparte de la función académica, un rol de embajador del despacho y adquieran unas habilidades para realizar una primera selección del candidato en función de sus competencias y habilidades.

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¿Es la Inteligencia Artificial el enemigo del Abogado?

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Artículo elaborado por Sagardoy Business & Law School.  Centro de formación jurídica y empresarial, en sus diferentes disciplinas, con foco en la gestión de personas (RRHH) y en ayudar a las compañías en el desarrollo de su estrategia.

El avance de la Inteligencia Artificial y la tecnología llevan a pensar que, en un futuro no muy lejano, se podrá automatizar una parte significativa de tareas y procesos de trabajo. Esta automatización reduce los costes de producción y libera a las personas de tareas aburridas y de poco valor.

Este avance de la inteligencia artificial no es algo que pase de soslayo por los despachos de abogados.

 

La inteligencia artificial y estas tendencias etéreas no están tan lejos como pensamos

Cualquiera que esté en un entorno profesional habrá asistido a alguna charla, conferencia o clase donde el ponente les anuncia que el futuro está a la vuelta de la esquina y que todo lo que conocemos va a cambiar. Lo cierto, es que los cambios que nos anunciaban estos ponentes hace un tiempo están llegando, de manera imparable, por la propia fuerza de la tecnología y el cambio en el orden mundial provocado por el Covid-19.

Actualmente, los despachos de abogados y las big4 tienen departamentos específicos de Due Diligence donde se revisan muchísimos documentos que pueden llegar a tener un peso vital en el cierre de una operación. No ha lugar al error ni al traspapele de un documento en este tipo de operaciones.

Hace no mucho, vimos como una de las big4 adquirió un despacho de abogados llamado Riverview Law, con base en Londres, cuya particularidad era el uso de un software basado en Inteligencia Artificial para la prestación de sus servicios legales de Due Diligence.

Así, con la compra de Riverview Law, este trabajo de revisión lo hará el software, minimizando el error y analizando un sinfín de documentos en un menor tiempo.

La operación de la compra de Riverview Law tiene mucho sentido si lo miramos desde la perspectiva del propio negocio de los despachos de abogados: se satisfacen, de una manera más eficiente, las necesidades de los clientes combinando Inteligencia Artificial y abogados con la capacidad técnica, habilidades y conocimientos para cerrar un acuerdo satisfactorio para el cliente.

 

El área de impacto de la Inteligencia Artificial en los despachos de abogados

Hay muchas teorías que dicen que los robots podrán, tarde o temprano, sustituir al ser humano en cualquier tarea en cualquier sector. Sin embargo, hay muchas tesis que afirman que la inteligencia artificial eliminará puestos de trabajo pero ayudará a redefinir los roles de muchos empleados convirtiéndose en un perfil mucho más estratégico para las compañías.

En cualquier caso, es increíble que un software como el de la empresa Riverview Law pueda revisar, en pocos minutos, grandes volúmenes de documentación. Bajo mi punto de vista, esto tiene dos impactos claros:

  • Por un lado, hay un impacto sobre las personas: Todos los abogados con los que cuentan las big4 y los despachos, cuya función principal es la revisión de documentos y procesos de Due Diligence, van a adquirir un rol más estratégico: o aportan valor en la negociación de operaciones -donde la Due Diligence, extraída por el software, va a servir de base para la negociación- o tendrán que buscarse otro trabajo.
  • Por otro lado, un impacto estratégico. El sector legal se dirige, con paso firme, hacia una concentración de despachos de abogados donde la inversión en tecnología se ha vuelto prioritaria. En este contexto, el musculo financiero de las Big4 puede comer terreno a los despachos “tradicionales” de abogados.

 

El papel de Recursos Humanos

El papel de recursos humanos será vital para realizar esta evolución de un modelo analógico a otro digital. La inteligencia artificial va a eliminar puestos de trabajo pero, también, va a simplificar tareas y procesos intrínsecos a cada puesto de trabajo que seguirán necesitando interacción humana.

La realidad es que, a día de hoy, los departamentos de recursos humanos preparados para abordar la nueva situación organizativa y formativa para asegurar el reskilling en los empleados son muy pocos.

El futuro es ya. Los departamentos de Recursos Humanos deben estar preparados para involucrar a todo el talento y recursos (empleados, trabajadores del trabajo, socios de la alianza, proveedores, IA, tecnoogía etc.) en torno al propósito de su organización y reorganizar el modelo competencial y de requerimientos para redefinir sus puestos de trabajo en estratégico alejadose de tareas repetitivas y de poco valor que podrá realizar un robot o un software.

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Coaching para Abogados

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La ICF (International Coaching Federation) define el coaching como la relación profesional continuada entre el coach –que imparte el coachingy el coachee –que recibe la sesión de coaching–, a través de la cual se profundiza en el autoconocimiento del coachee para aumentar su rendimiento y mejorar su calidad de vida, lo que se traduce en resultados extraordinarios en su vida personal y en su vida profesional.

 

¿Qué relación existe entre el coaching y el ejercicio de la abogacía?

La abogacía ha sido una profesión a menudo ligada a las ideas de hermetismo y rectitud. Sin embargo, en las últimas décadas, la abogacía ha centrado especialmente su atención en satisfacer las necesidades de unos clientes cada vez más exigentes, lo que ha aumentado considerablemente la competencia en el sector para prestar un servicio de calidad al tiempo que se potencia la cercanía con el cliente.

Esta nueva realidad ha hecho surgir en los abogados la necesidad de desarrollar nuevas competencias que les conviertan en profesionales técnicos, pero también empáticos, lo que ha contribuido a incrementar el nivel de exigencia que lleva intrínseco el ejercicio de esta profesión, no solamente desde el punto de vista individual de cada abogado, que a menudo está sometido a altos niveles de estrés, sino también desde el punto de vista de mercado, puesto que, en el sector legal, la competencia es cada vez mayor.

En este sentido, los abogados están acostumbrados a ser ellos quienes asesoran a otras personas, pero, ante esta nueva realidad, es recomendable contar con asesoramiento externo en la búsqueda y desarrollo de esas nuevas habilidades para obtener el máximo rendimiento en el desempeño de su trabajo, para aprender a conciliar la vida personal y profesional o para crear una marca personal no solamente ante los clientes, tanto actuales como potenciales, sino también ante la competencia.

En este nuevo marco del sector legal, es posible que los abogados se planteen determinadas preguntas y que deban reflexionar sobre ellas, como, por ejemplo, cómo comenzar su andadura profesional si se trata de un abogado joven, de qué manera desea ejercer la profesión, cómo recuperar la frescura y la motivación cuando se trata de un abogado que cuenta con una amplia trayectoria profesional…

Es aquí donde entra en juego el coaching jurídico, para enseñar a los abogados a conocerse a sí mismos y a gestionar de la manera más eficaz sus propias emociones, con el objetivo de alcanzar la realización profesional.

 

COMPETENCIAS

El coaching aporta competencias y habilidades muy útiles para el trabajo diario del abogado. Entre ellas, se encuentran:

 

1. La escucha activa

Saber escuchar es fundamental para la vida profesional práctica del abogado. La escucha activa no solamente afecta a la comunicación verbal, sino también a la comunicación no verbal.

La escucha activa no implica estar en silencio mientras la otra persona habla, sino la actitud de estar atento, de tal manera que el abogado sea capaz de leer y escuchar tanto las palabras efectivamente dichas, como el mensaje emitido por los gestos, la postura corporal, etc., de la persona que tiene enfrente, ya sea un cliente, un socio o un colaborador, lo que permitirá al abogado extraer información relevante para generar empatía o ganarse su confianza y, en consecuencia, tener una conversación efectiva con la otra parte.

 

2. Las preguntas poderosas

Un abogado debe saber preguntar, no solamente cuando practica interrogatorios en sala, sino también para recabar toda la información necesaria en una primera entrevista con el cliente, en una reunión de despacho o con los colaboradores.

Las preguntas más efectivas son aquellas que se formulan de manera abierta, pues deja más libertad a la otra parte para expresar todo aquello que considere importante. En este sentido, conviene comenzar las preguntas con “cómo”, “qué”, “cuál”, “para qué”, “dónde” o “cuándo”.

De igual modo, cuanto más cortas sean las preguntas, mejor, ya que facilita su comprensión por parte de la otra persona y, por lo tanto, contribuye a que la respuesta que emita esa persona contenga información valiosa para el abogado.

 

3. Dar paso al silencio

Una conversación eficaz no es aquella en la que los intervinientes en la misma hablan continuamente, sino aquella en la que, en los momentos oportunos, se da paso al silencio para reflexionar sobre alguno de los aspectos tratados en la conversación, de manera que tanto el abogado como su interlocutor (cliente, socio, colaborador…) pueden llegar a sus propias conclusiones y reparar en ideas o soluciones importantes para cada ocasión.

 

4. Conocimiento de sí mismo

El abogado ha de aprender a conocerse a sí mismo para ser capaz de gestionar sus propias emociones y reaccionar ante las emociones de la persona que tiene enfrente. El ejercicio de la abogacía lleva implícito el sentimiento de muchas y muy variadas emociones, ya que la falta de las mismas supondría perder la empatía y actuar de forma automatizada, como una máquina.

Entre estas emociones, la más habitual es el agobio, que quizás afecta más a los jóvenes abogados que a aquellos que ya tienen una larga trayectoria profesional. Sin embargo, el estado de ánimo de los clientes o el hecho de que surjan asuntos urgentes o de que muchos de los plazos terminen en fechas próximas, por ejemplo, no deben ser motivo para que el abogado se desborde. Al contrario, debe conocerse a sí mismo y trabajar en la gestión emocional para evitar que un asunto determinado o el vencimiento de los plazos no le afecten más de lo necesario, lo que incrementará su productividad y eficacia en el trabajo.

 

5. Integración y liderazgo de equipos

Esta habilidad está íntimamente relacionada con la gestión del despacho y de las relaciones con colaboradores. En este sentido, el abogado debe aprender a construir equipos cohesionados y a gestionarlos de una manera eficiente, ya que esto aportará confianza y autonomía, generando un feedback efectivo que permita analizar y valorar desde un punto de vista objetivo la forma de realizar el trabajo.

Un buen liderazgo ayuda al despacho a contar con los mejores abogados y favorece la calidad del servicio prestado a los clientes.

 

6. Feedback

La comunicación efectiva implica la utilización de un lenguaje que cause un impacto positivo en el otro; algunas técnicas que ayudan a que se produzca esta comunicación efectiva son el parafraseo, el resumen de lo que dijo la otra persona, etc.

No es otra cosa que el feedback o retroalimentación, que debe ser de calidad, ya que de ello derivan dos efectos: el primero, que el socio, el colaborador o el cliente se siente comprendido y escuchado por parte del abogado, con lo cual habrá dado un paso importante hacia el éxito de la conversación; el segundo, que el abogado se asegura de que lo que ha entendido es lo que efectivamente la otra parte quería decir.

Una comunicación eficiente en este sentido incrementará la confianza entre ambos, lo que se reflejará en los resultados obtenidos.

 

7.Inteligencia emocional

Es importante no solamente que un abogado aprenda a conocerse a sí mismo, sino también que tenga autoconciencia, entendida como la capacidad de darse cuenta de lo que ocurre en su mente, en su cuerpo, en el ámbito emocional y a su alrededor.

Tener autoconciencia es fundamental para desarrollar la inteligencia emocional, pues ésta influye directamente en la motivación y en el ambiente de trabajo de los socios o colaboradores e incluso en el ambiente creado en las reuniones con los clientes.

El abogado que se conoce a sí mismo, que tiene conciencia de lo que sucede en su mundo interior y en el mundo exterior y que es capaz de gestionar las emociones que le produce todo cuanto sucede le llevará a que entre su cuerpo, su lenguaje y sus emociones exista coherencia, lo que le mostrará ante los demás como alguien equilibrado que adopta decisiones racionales y justas.

Todo ello repercute, sin duda, en el rendimiento en su trabajo y en la consecución de objetivos.

 

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¿Te planteas dar el salto de despacho a Abogado de Empresa? Cuestiones a tener en cuenta

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Una de las dudas que se plantean algunos abogados durante su carrera profesional es si quieren ser abogado de despacho o de empresa.  Si se ha tenido la oportunidad, durante el periodo de prácticas, de haber probado ambas opciones, esa duda se despeja pero no siempre es así.

¿Tienes claro que quieres dejar el despacho e irte a una empresa, sabiendo que en general el camino inverso es muy poco habitual?

 

Si has tomando dicha decisión has de tener en cuenta varios aspectos:

 

1.- Que tipo de empresa quieres: Los departamentos legales son muy variopintos, hay muchos que son unipersonales o con equipos muy pequeños. En estos el rol de abogado suele ser muy generalista, con una base mercantil y con un amplio conocimiento de la actividad de la empresa.

También hay departamentos muy grandes, como los de los bancos, dónde el rol es mas similar al de un despacho, buscando la especialización.

 

2.- Retribución y carrera profesional: Una de las claves en el momento de dar el salto a empresa es analizar tu experiencia, valorar tu retribución y definir que carrera profesional quieres. La evolución de la retribución en una empresa suele ser muy plana y, si estas acostumbrado a incrementos retributivos sustanciales cada año es algo es algo que debes tener muy en cuenta.

En el mismo sentido la carrera profesional dentro de un departamento legal es mucho más lenta que en un despacho por lo que has de tener claro que tu rol, responsabilidad y evolución será menor.

 

3.- Carga de trabajo: Existe la falsa creencia que los departamentos jurídicos son la panacea de la tranquilidad y eso no es así. Es cierto que en algunos casos los horarios, la flexibilidad y la presión es menor pero no siempre es así, más bien esa es la excepción. Has de tener en cuenta que el abogado in-house es el que negocio tiene más cerca y el primero al que recurrirá. Se espera de él celeridad, agilidad y precisión en la respuesta.

 

4.- ¿Monotonía?: Como regla general las funciones dentro de una empresa son algo más limitadas y por tanto se puede tender a la monotonía por el simple hecho de trabajar para un solo cliente, el cliente interno, que suele demandar habitualmente lo mismo. Eso no es siempre así, pero es un factor a tener en cuenta a la hora de analizar la empresa en la que te quieres incorporar. Si estas acostumbrado a llevar temas muy variados corres el riesgo de caer en la monotonía y que tu experiencia no sea satisfactoria

 

Una vez hayas hecho el análisis anterior y la conclusión que saques es que sí quieres ese cambio recomendamos que, en la medida de lo posible, tengas como mínimo un periodo de entre 3 o 4 años en despacho. Es una etapa de vital importancia para el abogado pues es donde más se aprende. Los conocimientos adquiridos en estos primeros años son los que valorará la empresa a la hora de elegirte como el candidato.

Empezar tu carrera profesional directamente en una empresa puede limitar  tu proyección y aprendizaje.

Si lo que quieres es dejar el despacho para saltar a una posición de responsabilidad de un departamento jurídico te recomendamos que no hagas el cambio antes de los 8 o 10 años de experiencia y busques una compañía dónde el departamento jurídico no esté supeditado al departamento financiero (¡todavía los hay!) sino que este cercana al Comité de Dirección.

Has de encontrar una compañía dónde puedas estar cerca del negocio y que te vean como un elemento imprescindible dentro de la organización.

Debemos destacar que hay compañías que requieren una alta especialización, si ese es tu perfil, busca siempre una compañía que valore dicha característica y que tenga un departamento específico.

Antes de hacer un cambio a empresa que no os satisfaga del todo, mejor cambiar a otra firma dónde seguir aprendiendo y desarrollando habilidades pues la oportunidad en la empresa que estás buscando aparecerá, más tarde o más temprano.

 

Xavier Miravalls - IurisTalent

Xavier Miravalls es Partner en IurisTalent, contando con una enorme trayectoria en la selección y reclutamiento en el sector legal, estando especializado en la búsqueda de profesionales legales y fiscales y en consultoría de RRHH del sector jurídico a nivel nacional.

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