El paso en falso a la sociatura: por qué muchos abogados con capacidad de originación de negocio fracasan tras cambiar de firma.

Por mi experiencia, el mercado legal español identifica el potencial de Socio/a principalmente a través de dos variables: la excelencia técnica y la capacidad de originar negocio. Si bien la primera es imprescindible, es la segunda variable sobre la que versan la mayoría de las conversaciones en los procesos de integración.

En ocasiones, ante la dificultad de integrar Socios/as equity de terceras estructuras, las firmas legales apuestan por incorporar profesionales que aún no desempeñan dicho rol (Counsel/Directores) con extrema motivación por la sociatura y credenciales en desarrollo de negocio. El objetivo en estos casos no es tanto obtener un rendimiento inmediato desde su incorporación si no contar en tu estructura con aquellos profesionales con visibilidad creciente en el mercado y capacidad real de atraer mandatos atractivos para la firma.

Sin embargo, muchas de estas incorporaciones no llegan a buen puerto. Esto no se debe a falta de talento, sino porque el sector sigue infravalorando lo complejo que resulta convertir a estos profesionales en verdaderos generadores de negocio en un nuevo entorno.

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En los últimos años, especialmente tras la pandemia, las fórmulas de crecimiento inorgánico se han ido desarrollando a través de todas las firmas legales que comportan la abogacía de los negocios. Desde integraciones de estructuras a movimientos laterales de equipos.

El problema es que muchas veces se asume que esa capacidad comercial que ostentan los socios/as, o quienes aspiran a ocupar dicho rol, es automáticamente transferible de una firma a otra. Y no siempre es así.

Un/a abogado/a puede haber desarrollado una cartera relevante de clientes o haber participado activamente en la generación de negocio en su entorno anterior y, aun así, encontrarse con enormes dificultades para replicar ese crecimiento tras un movimiento lateral. Hay que entender que cuanto más longeva es la etapa profesional en un determinado entorno, más probable es que exista cierta codependencia de otras áreas jurídicas o de otros profesionales con los que se comparte la relación con cliente.

Dificultades tras el onboarding

Como indicaba al inicio, en numerosos procesos de crecimiento inorgánico, nos encontramos con que el foco se pone casi exclusivamente en el potencial comercial del candidato: contactos, exposición frente a cliente, capacidad de originación, proyección interna…

Sin embargo, una vez producida la incorporación, muchas firmas operan bajo una lógica implícita: si el/la abogado/a ya generaba negocio antes, encontrará por sí solo la manera de hacerlo también aquí, y esto es, probablemente, uno de los grandes errores de integración que existen hoy en el mercado legal.

La transición hacia una nueva firma, o hacia un primer rol con verdadero peso en la originación de negocio, no depende únicamente del talento individual; requiere de la misma manera: de la estructura, del posicionamiento interno que consiga adquirir el profesional y el acompañamiento estratégico de la firma.

Al fin y al cabo, generar negocio en una firma nueva implica mucho más que trasladar contactos de un sitio a otro. Ciertamente, adquiere mucho más peso entender dinámicas internas, construir legitimidad, acceder a relaciones ya existentes, integrarse en otras prácticas y ganar credibilidad dentro de una plataforma distinta.

Autonomía no significa integración

Pongamos un ejemplo: se integra un Socio/a en la estructura con expectativas de crecimiento y para ello se le concede cierta libertad y autonomía para desarrollar negocio; pero al mismo tiempo se da por hecho que encontrará solo la manera de posicionarse dentro de la organización.

Pero esto no siempre es así, la realidad es que los profesionales necesitan algo más que independencia operativa para consolidarse en un nuevo entorno. Entre otros aspectos van a necesitar: a) visibilidad institucional, b) acceso real a otros compañeros y, a poder ser, colaborar con clientes clave c) y, especialmente, apoyo interno que facilite su integración en las dinámicas comerciales de la firma.

Cuando fallan estos aspectos, es cuando las incorporaciones empiezan a deteriorarse silenciosamente.

El mentoring que rara vez existe

Si nos ceñimos en concreto al segmento de Counsel/Directores que acceden por primera vez a un rol de Socio/a, uno de los elementos más infravalorados en su nueva etapa es el mentoring comercial real.

No me refiero a un seguimiento puntual, o a conversaciones informales, sino a un acompañamiento por parte de Socios/as séniors de la firma que son plenamente consciente de como se construye negocio dentro de la misma y están dispuestos a abrir espacio al nuevo profesional.

En la práctica, muchos abogados llegan con objetivos implícitos de desarrollo de negocio, pero sin herramientas concretas para acelerar esa transición y el resultado suele ser una situación incómoda para ambas partes. Por un lado, la firma percibe que el crecimiento no llega al ritmo esperado, y por el otro, el abogado entiende que el entorno no le ha dado las condiciones necesarias para desarrollarse.

Y muchas veces el problema nunca fue el profesional seleccionado.

El apoyo del resto de agentes implicados

En mi opinión, los headhunters que apoyan a la firmas legales en esta tipología de movimientos deben estar igualmente presentes los meses posteriores a la integración. Apoyando a los profesionales incorporados, a los equipos de recursos humanos de las firmas legales, y a los/as Socios/as Directores/as de las mismas a fin de que todas las partes involucradas consideren un éxito la operación.