Si la IA sustituye al junior, ¿Cómo formamos al Abogado que tendrá que supervisarla?

El abogado de empresa ha dejado de ser el destino al que se llegaba después de hacer carrera en un despacho. Los bufetes medianos están descubriendo que competir con las grandes firmas exige dejar de imitarlas. Y la IA amenaza con llevarse precisamente algunas de las tareas con las que generaciones de juniors aprendieron a ser abogados. Atraer talento sigue siendo difícil, pero el problema que viene después puede ser aún mayor: saber cómo formarlo y darle razones para quedarse.

Durante mucho tiempo, la carrera jurídica tuvo un itinerario relativamente reconocible. El gran despacho era escuela, marca y puerta de entrada. Después de años de experiencia, algunos profesionales daban el salto a empresa, muchas veces como destino definitivo. Y la pirámide de los bufetes descansaba sobre una base amplia de juniors que aprendían haciendo el trabajo más intensivo.

Las tres cosas están cambiando a la vez.

Ese fue uno de los ejes de “Atraer, formar, comprometer: cambiaron las reglas”, la conversación celebrada en el marco del Legal Management Forum entre Ainhoa Madrazo, General Counsel de ISDIN; Javier Moreno, socio fundador de Iuris Talent y miembro de Inkietos; y Pilar Jaquete, socia directora de Selier Abogados, moderada por Gloria Lalanda, directora de Publicaciones de Aranzadi LA LEY.

Más que preguntarse qué quieren ahora los jóvenes, la conversación dejó sobre la mesa una cuestión más compleja: ¿qué tiene que ofrecer hoy una organización para ser el lugar en el que un buen abogado quiera entrar, aprender y construir una carrera?

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El in-house ya no es “lo que viene después”

Uno de los movimientos más significativos está ocurriendo en las asesorías jurídicas.

Según los datos compartidos durante la mesa, siete de cada diez abogados de empresa proceden de despacho. Al mismo tiempo, las búsquedas de perfiles in-house han ganado peso en los últimos años y se han creado nuevas posiciones vinculadas, entre otros ámbitos, a privacidad y compliance.

Pero el cambio verdaderamente interesante no está solo en cuántos abogados pasan de un lado a otro, sino en cuándo lo hacen y qué significa hacerlo.

Antes, el salto a empresa podía plantearse después de diez o más años de carrera y tenía cierto carácter definitivo. Ahora se produce antes y las fronteras son bastante más permeables: también existen profesionales jóvenes que, después de pasar por empresa, regresan al despacho.

Eso rompe una jerarquía que durante años parecía asumida: primero se aprendía en despacho y después se podía pasar a empresa.

La asesoría jurídica quiere ser ahora también escuela de abogados.

Y tiene argumentos para competir.

La empresa tiene algo que el despacho no puede resolver subiendo el sueldo

El atractivo del in-house tampoco se explica únicamente por trabajar menos. De hecho, durante la mesa se cuestionó expresamente esa generalización: hay empresas y momentos corporativos en los que la presión puede ser enorme.

La diferencia está en otra parte.

El abogado interno se ha acercado al lugar donde se toman las decisiones. Ya no aparece necesariamente al final de un proceso para revisar lo decidido por otros. Puede participar en estrategia, tecnología, innovación, finanzas o gestión de riesgos y trabajar con interlocutores que no son abogados.

Eso cambia la propuesta profesional: no solo asesoras sobre el negocio; empiezas a formar parte de él.

A ese componente se suma otro mucho más terrenal. La distancia retributiva también se está estrechando. Las compañías están construyendo paquetes más competitivos que no se limitan al fijo y al variable, sino que pueden incorporar planes de pensiones, coche, seguro de vida y otros beneficios.

El resultado es una competencia especialmente incómoda para los despachos: ya no pueden asumir que la empresa ofrecerá mejor conciliación a cambio de una renuncia económica considerable.

Y hay un dato que refleja bien el desequilibrio entre oferta y demanda: hay abogados de despacho esperando una oportunidad para pasar a empresa, pero las posiciones disponibles son muchas menos, entre otras razones porque la rotación en las compañías tiende a ser inferior.

Si eres un despacho mediano, quizá tu error sea intentar parecer grande

En medio de esa competencia aparece una posición especialmente interesante: la del despacho mediano.

No tiene la marca de una gran firma. Difícilmente puede igualar determinadas retribuciones. Tampoco puede prometer el mismo volumen de grandes operaciones internacionales o las mismas posibilidades de movilidad.

Intentar competir exactamente con esas armas conduce, por tanto, a una batalla bastante complicada de ganar.

La alternativa es competir con aquello que el tamaño permite hacer de otra manera.

Un abogado joven puede participar en una mayor variedad de asuntos, trabajar directamente con socios, tener contacto con el cliente antes, ganar autonomía y seguir un asunto de principio a fin en lugar de intervenir únicamente en una parcela muy especializada.

Hay una diferencia importante entre decirle a un junior que está aprendiendo y permitirle ver para qué sirve lo que está aprendiendo.

Entender qué pidió el cliente, participar en la solución y comprobar qué ocurrió después puede ser una propuesta de carrera tan relevante como el nombre que aparece en la tarjeta.

Para los despachos medianos, por tanto, la pelea por el talento puede empezar por una decisión contraintuitiva: dejar de venderse como una versión pequeña del gran despacho.

La pregunta incómoda: ¿qué haces hoy que dentro de un año hará la IA?

La transformación más profunda, sin embargo, puede estar ocurriendo después de contratar.

Durante la mesa se explicó un ejercicio realizado por un equipo jurídico para preparar su presupuesto de formación. En lugar de comenzar preguntándose qué cursos necesitaban, revisaron el trabajo realizado durante los seis meses anteriores y se plantearon una pregunta:

¿Qué hemos hecho que dentro de un año no pueda hacer una IA bien entrenada?

La reacción inicial no fue precisamente tranquilizadora.

Pero la pregunta permitió identificar dónde tenía sentido concentrar la formación: pensamiento crítico, capacidad para formular buenas preguntas, gestión de riesgos, empatía, comprensión del entorno, criterio, responsabilidad y entendimiento del razonamiento que existe detrás de una respuesta.

Es un ejercicio que cambia por completo la lógica de muchos planes formativos.

En lugar de formar exclusivamente para desempeñar mejor las tareas actuales, obliga a preguntarse qué capacidades seguirá necesitando la organización cuando una parte de esas tareas deje de justificar el tiempo de una persona.

Si desaparece el trabajo de junior, ¿de dónde sale el abogado senior?

Este es probablemente uno de los problemas más delicados que abre la IA para los despachos.

La pirámide tradicional tenía una base amplia de abogados jóvenes. Y buena parte de su aprendizaje se producía realizando tareas que ahora están entre las primeras candidatas a automatizarse: búsquedas documentales, recopilación de información o primeras versiones de documentos.

La previsión compartida durante la conversación es que esa base pueda estrecharse.

A primera vista parece una ganancia evidente de productividad.

Pero esconde una pregunta bastante menos cómoda: si dejamos de necesitar al junior para hacer el trabajo con el que aprendía, ¿cómo conseguimos que llegue a desarrollar el criterio del senior?

Prohibirle utilizar IA para obligarlo a aprender “como antes” tampoco parece una solución sostenible. Es una herramienta con la que tendrá que trabajar y cuanto antes aprenda a manejarla correctamente, mejor preparado estará.

Así que el trabajo del junior tendrá que cambiar.

La paradoja de la IA: ahorrar horas puede exigir más tiempo del socio

Antes, un abogado joven podía dedicar varias horas a una búsqueda documental y presentar después sus conclusiones. Hoy puede obtener un primer resultado en minutos.

La tentación consiste en quedarse únicamente con las horas ahorradas.

Pero formar a un abogado exige hacer algo con esos minutos.

Comprobar cada fuente. Preguntarle por qué acepta una conclusión. Buscar dónde puede estar equivocada. Repreguntar. Construir el argumento contrario. Entender qué posición adoptaría la otra parte. Decidir qué respuesta es jurídicamente correcta y cuál, además, tiene sentido para el cliente.

Es ahí donde comienza a construirse criterio jurídico.

Y eso conduce a una de las paradojas más interesantes de la transformación tecnológica del sector: la IA puede reducir drásticamente el tiempo que necesita un junior para ejecutar una tarea y, al mismo tiempo, aumentar el tiempo que necesita de un senior para aprender de ella.

La tecnología ahorra tiempo de producción. No necesariamente tiempo de formación.

Si los despachos confunden ambas cosas, pueden conseguir juniors extraordinariamente rápidos utilizando herramientas y, al mismo tiempo, privarlos de parte del recorrido necesario para convertirse en buenos abogados.

El senior puede convertirse en una pieza más importante, no menos

Eso también obliga a revisar cómo se mira el otro extremo de la pirámide.

En un mercado obsesionado con atraer talento joven, la experiencia puede adquirir una función distinta. Un profesional senior no aporta únicamente años acumulados: aporta contexto, relaciones, capacidad negociadora, visión estratégica y criterio.

Durante la mesa se puso sobre la mesa que la edad media del abogado in-house se sitúa en 47 años y se defendió precisamente la necesidad de hacer convivir ambos talentos: el joven puede acelerar la adopción de nuevas herramientas y formas de trabajar; el senior puede transmitir aquello que no aparece automáticamente en una respuesta generada.

El reto no es sustituir uno por otro.

Es conseguir que la velocidad del junior multiplique la experiencia del senior y que la experiencia del senior evite que la velocidad del junior vaya en la dirección equivocada.

Retener ya no consiste únicamente en promocionar

Después queda el último problema: conseguir que ese profesional quiera quedarse.

Y aquí las asesorías jurídicas se encuentran con una dificultad particular. Una estructura corporativa no siempre permite ofrecer ascensos verticales de manera continua. Si la única forma de demostrar progreso consiste en cambiar de cargo, muchas carreras terminan encontrándose con un techo.

La alternativa es ensanchar el puesto.

Participar en comités de riesgos, asumir responsabilidades en privacidad o seguridad, liderar una crisis, intervenir en proyectos internacionales o entrar en decisiones que exceden lo estrictamente jurídico son ejemplos de cómo una carrera puede crecer hacia los lados antes que hacia arriba.

Eso introduce una manera más interesante de pensar la retención.

Un profesional no permanece únicamente por las condiciones que tiene hoy. También importa lo que la organización le permite imaginar sobre quién puede ser dentro de tres o cinco años.

De hecho, una de las ideas que dejó la conversación lo resume especialmente bien: la gente se queda cuando puede ver lo que puede llegar a ser, no solo lo que ya es.

El candidato también está haciendo una due diligence sobre ti

La guerra por el talento suele narrarse desde el punto de vista de quien contrata: encontrar al candidato adecuado, evaluarlo y convencerlo.

Pero esa relación se está volviendo mucho más simétrica.

Mientras una firma analiza conocimientos, experiencia y potencial, el candidato está evaluando también a la organización: quién le va a enseñar, qué autonomía tendrá, qué tipo de asuntos tocará, cómo será su vida cotidiana y qué profesional podrá llegar a ser allí.

La mesa cerró precisamente apuntando hacia un abogado más híbrido: con conocimiento jurídico sólido, pero también tecnología, negocio, gestión y capacidad relacional. Y si ese perfil incorpora más competencias y resulta escaso, las organizaciones también tendrán que competir mostrando su mejor versión.

Quizá por eso la batalla por el talento legal ya no pueda resolverse con una oferta salarial, una marca potente o una política de teletrabajo.

La pregunta que despachos y empresas tendrán que ser capaces de responder es bastante más exigente: si un buen abogado te entrega los próximos cinco años de su carrera, ¿en qué profesional vas a ayudarle a convertirse?