«Decir que ‘la IA va a sustituir a los Abogados’ es simplificar la realidad. Un abogado realiza multitud de tareas diferentes, llenas de matices»: Josuan Eguiluz

La mejora de la productividad y el uso de «herramientas» es solo la primera capa de la transformación que la inteligencia artificial está provocando en la abogacía. La cuestión más difícil viene después: qué delegar, qué preservar, cómo formar a los profesionales y qué decisiones deben tomar los despachos para que adoptar IA no signifique simplemente hacer más rápido lo mismo.

De ahí parte el programa ejecutivo IA y transformación de la práctica jurídica: criterio, riesgo y decisión de Esade Law School.  En el marco del programa entrevistamos a Josuan Eguíluz, coordinador académico de Inteligencia Artificial en Esade Law School y codirector de la formación junto a Jorge Castañeira.

Un programa dirigido especialmente a socios y socias de despachos, directores de asesorías jurídicas y profesionales con responsabilidad sobre las decisiones tecnológicas de sus organizaciones. Con él hablamos de criterio, formación, nuevos modelos de negocio y de cómo prepararse para una profesión que ya está cambiando.

• Josuan, eres coordinador académico de Inteligencia Artificial en Esade Law School y codirector del programa ejecutivo IA y transformación de la práctica jurídica: criterio, riesgo y decisión. Desde esa posición estás viendo muy de cerca cómo la IA está entrando en el mundo jurídico. ¿Qué cambios estás observando ya en la profesión y qué os llevó a pensar que era el momento de crear un programa como este?

Ahora mismo estamos observando que despachos, corporaciones e instituciones están utilizando la inteligencia artificial con un enfoque muy centrado en la productividad. Hay muchísima inversión, pilotos internos y proyectos enteros enfocados fundamentalmente en las herramientas y en conseguir ser lo más productivos posible con ellas.

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Eso es necesario, por supuesto, pero creemos que también hace falta una reflexión más profunda y a largo plazo sobre cómo esta tecnología debe complementar a los profesionales. Necesitamos introducir una visión humanista y preguntarnos no solo cómo funciona la tecnología, sino qué está ocurriendo con las personas que la utilizan.

Además, la adopción de la IA está ya muy extendida y seguirá aumentando. Sin embargo, esa ola de adopción todavía no ha provocado un verdadero rediseño organizativo. La regla empieza a ser disponer de estas herramientas, pero falta una reflexión sustantiva sobre cómo tienen que transformarse las instituciones, los despachos y las formas de trabajar.

Un ejemplo paradigmático es la delegación. Tenemos que repensar qué delegamos en la IA, qué no delegamos y por qué. Las cosas pueden hacerse más rápido, pero verificar un resultado requiere un proceso, tiempo y conocimiento. Lo importante no está únicamente en la máquina, sino en quién la supervisa y, sobre todo, en quién es capaz de comprender y revisar todo el proceso.

• Durante décadas, los abogados junior se han formado investigando, revisando documentos y preparando primeros borradores. ¿Cómo cambia la carrera profesional cuando una parte creciente de ese aprendizaje la puede asumir una IA? ¿Cómo imaginas que evolucionarán los equipos y las estructuras de los despachos?

La tesis de la que partimos es que formar salía gratis y ahora ya no. Históricamente, los despachos han funcionado con una estructura piramidal. Entrabas por abajo y, a medida que desarrollabas habilidades y criterio, ibas ascendiendo hacia posiciones con mayor capacidad de decisión y responsabilidad.

El problema es que muchas de las tareas con las que se formaban los profesionales junior están desapareciendo o están siendo asumidas por sistemas de inteligencia artificial. Y entonces surgen dos preguntas: ¿a qué van a dedicarse ahora esas personas y, sobre todo, ¿cómo van a desarrollar su criterio?

Si desaparece esa escuela en la que alguien revisaba tu trabajo, te corregía y se producía una transmisión de conocimiento entre generaciones de abogados, tenemos que rediseñar las etapas iniciales de la carrera profesional.

Antes, mientras un junior aprendía, también producía trabajo de volumen cuyas horas podían facturarse. El propio modelo financiaba su aprendizaje. Si esas tareas desaparecen, la organización tendrá que tomar la decisión estratégica de dedicar tiempo y espacio expresamente a formar a esos profesionales.

Porque, si no formamos hoy a los líderes del futuro, no podemos esperar que mañana haya personas capaces de liderar nuestras organizaciones, conservar su conocimiento, su criterio y su cultura.

También existe el riesgo de centrarnos exclusivamente en perfiles senior. Estamos viendo surgir firmas AI native que pueden pensar: contrato profesionales con mucha experiencia, les doy IA y consigo que lleguen mucho más lejos. Puede funcionar a corto plazo, pero ¿dónde queda entonces el espacio para formar a la siguiente generación?

Y aparece además la paradoja de la verificación: decimos que el junior tiene que revisar lo que hace la IA, pero, cuanto mejores sean estos sistemas, más difícil será detectar sus errores. Incluso para un experto. Si al mismo tiempo eliminamos las tareas que permitían adquirir la pericia necesaria para detectar esos errores, tenemos un problema.

En cuanto a los equipos, creo que será importante contar con personas especialmente familiarizadas con la tecnología dentro de cada uno de ellos. Una especie de referente interno (champion) que aprenda continuamente y transmita ese conocimiento. Es imposible que una sola persona esté al día de todo; tendremos que estar al día como equipo.

• ¿Por qué surge Programa ejecutivo IA y transformación de la práctica jurídica: criterio, riesgo y decisión y qué lo diferencia de otros programas? ¿A qué perfiles está dirigido el programa?

No es un programa centrado en tecnología, en licencias concretas ni en explicar lo último que ha salido al mercado. Es un programa interdisciplinar que trata de abordar, desde diferentes campos del conocimiento, la transformación que está viviendo el sector jurídico.

Porque la IA no está transformando únicamente nuestra profesión. Está transformando nuestra cognición, cómo pensamos y cómo nos relacionamos con un cliente, con un compañero o incluso con nosotros mismos.

Naturalmente hablamos de tecnología, pero desde sus fundamentos, para poder construir después una reflexión más profunda.

También queremos contar con profesionales que estén transformando sus organizaciones y con personas capaces de mirar más allá: hacia dónde se dirige el sector tecnológico, hacia dónde se dirige la abogacía, cómo convergerán ambos y qué nuevos modelos de negocio, formas de trabajo y perfiles profesionales pueden surgir.

No tenemos respuestas cerradas. Lo que intentamos llevar al aula son las mejores preguntas posibles sobre dónde está ahora la abogacía y hacia dónde debe dirigirse.

El programa se dirige principalmente a perfiles senior, socios y socias de despachos, directores de asesorías jurídicas, profesionales de la abogacía que trabajan en departamentos de tecnología, instituciones u organizaciones, con responsabilidades sobre las decisiones tecnológicas.

Pero también a personas que tengan curiosidad y quieran comprender cómo se está transformando nuestro sector y participar en esa conversación.

• Hay algo llamativo en el propio título del programa: habláis de «criterio, riesgo y decisión», no de herramientas, automatización o productividad. ¿Por qué habéis decidido poner el foco precisamente ahí?

Porque las herramientas caducan. Puedes diseñar un programa centrado en herramientas concretas y que en dos meses esté obsoleto.

En cambio, aprender a pensar, aprender a preguntar, aprender a reformular los problemas y, en definitiva, aprender a aprender en relación con la tecnología es algo mucho más duradero.

También debemos asumir que la productividad difícilmente será por sí sola una ventaja competitiva en el futuro. Si un despacho basa su diferenciación únicamente en ser más eficiente, otro competidor podrá acceder a un nivel parecido de productividad mediante una herramienta similar.

La pregunta entonces es: ¿qué podemos desarrollar como profesionales, despachos u organizaciones que no sea tan fácilmente replicable? Ahí aparecen el criterio y la capacidad de decisión.

Además, el trabajo jurídico no es homogéneo. Decir que “la IA va a sustituir a los abogados” simplifica enormemente la realidad, porque un abogado realiza multitud de tareas diferentes, llenas de matices. Tenemos que distinguir entre producir o ejecutar una tarea y aquellas actividades cuya esencia está mucho más vinculada al juicio y al criterio.

Por eso debemos rediseñar nuestros mapas de trabajo jurídico: entender dónde tiene sentido introducir la IA y dónde no. Y una organización debería ser capaz de decidir expresamente: aunque aquí podríamos utilizarla, no vamos a hacerlo porque queremos preservar la conversación humana o porque consideramos que esta decisión debe tomarla una persona.

Cuando hablamos de «decisión» en el programa nos referimos también a eso. El objetivo no es simplemente salir con un certificado, sino empezar a tomar decisiones que permitan transformar al profesional, a su equipo o a su organización. Puede ser un marco (framework) de gobernanza, una forma de medir el retorno de la inversión en IA, un caso de uso priorizado o una política interna. Pero tiene que haber una decisión que puedas llevarte y aplicar.

• El programa plantea una idea muy sugerente: «pensar mejor con IA sin pensar menos». A medida que estas herramientas nos dan respuestas cada vez mejores, ¿cómo evitamos delegar también nuestro propio criterio? ¿Qué tiene que seguir siendo responsabilidad del jurista?

Hay que identificar en qué partes del trabajo la IA nos permite llegar más lejos y en cuáles debemos preservar el juicio humano. Pensar mejor con IA no significa necesariamente dedicar menos tiempo a un problema. Puede significar incluso dedicarle más.

En determinados contextos jurídicos hay elementos que son muy difíciles de codificar. Pensemos en una negociación: en ocasiones, la mejor respuesta puede ser el silencio o la ambigüedad. Quizá no sea la respuesta lingüísticamente más completa o la que un sistema considere probabilísticamente idónea, pero puede ser la que permita resolver el problema: la solución valiosa.

En una negociación estamos dentro de un contexto humano y existe un valor que puede ser imperceptible o difícilmente codificable. Esa parte, a mi juicio, es insustituible.

La cuestión es identificarla y decidir conscientemente: aquí utilizo IA y aquí no. La responsabilidad profesional implica también comprender el proceso, formular adecuadamente el problema, valorar la información disponible y finalmente tomar una decisión, defenderla y asumirla como propia.

• La inteligencia artificial permite hacer en minutos trabajos que antes ocupaban horas. ¿Puede sobrevivir un negocio jurídico construido en buena medida alrededor de facturar tiempo? ¿Qué opinas sobre las noticias de clientes corporativos que ya están pidiendo ajustes de honorarios a los despachos?

Creo que tenemos una oportunidad para poner en valor la verdadera labor del abogado, que nunca ha estado necesariamente en las horas que dedica, sino en el valor que obtiene de ellas.

Un cliente acude a un profesional por la confianza que le genera, por su conocimiento, por su reputación y por otras muchas razones. El tiempo dedicado al problema tiene valor, evidentemente, pero creo que iremos desplazándonos desde el «esta hora cuesta tanto» hacia otras fórmulas, como precios cerrados o modelos más relacionados con el valor que realmente se está aportando.

Si digo que he tardado cuatro horas en revisar un contrato y detectar cuál es la cláusula más peligrosa para el cliente, ¿dónde está realmente el valor? ¿En haber dedicado cuatro horas o en haber identificado correctamente esa cláusula y sus consecuencias?

También tenemos que distinguir el tipo de trabajo. Una tarea puramente de volumen, como revisar miles de contratos para comprobar si contienen una determinada cláusula, es distinta de un trabajo que exige criterio, experiencia, negociación, estrategia, toma de decisiones y responsabilidad.

Y hay otro elemento: el conocimiento privativo de los despachos. Un cliente puede contratar a una firma porque lleva treinta años especializada en una materia, conoce todos los contratos del sector, sabe qué ha funcionado y qué no, dónde ha habido sanciones o negociaciones y acumula información y experiencia que no son públicas.

Ese conocimiento puede dar lugar a modelos distintos: suscripciones, acceso a determinadas bases de conocimiento, productos jurídicos u otras formas de comercializar el know-how. Creo que tenemos que estar abiertos a nuevos modelos de negocio dentro de la abogacía.

• Si una IA puede investigar, argumentar y redactar con un nivel cada vez mayor, ¿cómo cambiará la formación en Derecho? ¿Qué deberíamos enseñar hoy a un estudiante que hace cinco años no considerábamos prioritario?

Lo primero que estamos haciendo es trabajar en un marco de gobernanza que permita entender qué puede y qué no puede hacerse con la tecnología en el ámbito académico. El profesorado necesita criterios claros para decidir cuándo se puede utilizar IA, cuándo no y para qué usos puede ser recomendable.

También creo que la evaluación va a recuperar elementos muy clásicos: más oralidad, más escritura en el aula y más defensa de lo que uno ha escrito o pensado. Razonamiento, debate y aprendizaje en comunidad. Poner en valor la experiencia de aprender en comunidad.

Si ya no podemos saber con certeza qué ha hecho un alumno fuera del aula, qué herramientas ha utilizado o hasta qué punto se ha enfrentado por sí mismo a un problema, tenemos que desplazar el foco hacia aquello que sí podemos comprobar: si el aprendizaje se ha producido realmente en la práctica. Y eso exige dar más peso a lo que ocurre en el aula: a la oralidad, a la escritura presencial, a la defensa de una idea, a la capacidad de razonar ante un problema concreto.

Al mismo tiempo, lo que pidamos fuera del aula quizá deba ser más sucinto y más sintético. Si la abundancia está al alcance de cualquier prompt, tiene sentido pedir al estudiante justo lo contrario: elegir, discriminar, renunciar, explicar por qué se queda con una idea y no con otras. La sencillez, bien entendida, puede convertirse en una forma de aprendizaje.

En realidad, este problema no lo ha creado la IA, sino que nos exige observar con más detalle algo que ya existía pero que pasábamos por alto. También antes podíamos pensar que un estudiante había trabajado solo en casa, cuando no necesariamente era así. En cierto sentido, esta tecnología nos ayuda a abrir los ojos y a responder mejor a una realidad que ya formaba parte de la vida académica cotidiana.

Es, en cierto sentido, innovar volviendo a los clásicos. No se trata de prohibir la tecnología. Si quieres desarrollar la capacidad práctica de los alumnos, tienes que introducirla en el aula. Pero, si quieres desarrollar determinados procesos de pensamiento, puede tener sentido pedirles que se enfrenten sin IA a un texto complejo o a una sentencia, que contextualicen, extraigan información y razonen.

Y aquí hay algo importante, hemos de tratar al estudiante como un adulto. No basta con decirle “aquí no se puede usar IA”. Hay que explicarle por qué. Si en una actividad concreta el uso de IA está desaconsejado, debemos ser capaces de justificarlo pedagógicamente y, cuando sea posible, apoyarnos en la evidencia científica disponible sobre aprendizaje, memoria, atención, escritura o pensamiento crítico. La restricción no debería presentarse como una prohibición defensiva, sino como una decisión pedagógica, por ejemplo, en este ejercicio no usamos IA porque queremos entrenar una capacidad que solo se desarrolla atravesando personalmente cierta dificultad, la denominada fricción deseable o virtuosa (desirable difficulties).

En Esade hemos introducido además nuevas asignaturas troncales. Una aborda derecho digital, regulación de datos, plataformas, inteligencia artificial y nuevas tecnologías. Otra tiene un planteamiento transversal e interdisciplinar y aborda las tecnologías disruptivas y la IA desde perspectivas jurídicas, técnicas, económicas, sociológicas y psicológicas.

La interdisciplinariedad va a ser muy importante. También debemos trabajar capacidades relacionadas con la comunicación, las relaciones personales y la capacidad de convencer, porque, aunque no sepamos exactamente cómo será el futuro, sabemos que las organizaciones seguirán estando formadas por personas.

• Esa transformación también exige que cambie el profesorado. ¿Cómo puede enseñar un profesor a alumnos que quizá manejan determinadas herramientas de IA mejor que él?

La formación del profesorado es fundamental. Puede que ya no tengan sentido determinadas clases magistrales basadas simplemente en transmitir información que el alumno puede obtener por otras vías.

El Derecho es una herramienta para resolver problemas. Por eso es importante llevar problemas y casos prácticos al aula y permitir que los estudiantes apliquen allí las herramientas y conocimientos que están aprendiendo.

En Esade hemos identificado la importancia de formar al profesorado e informarle continuamente sobre lo que está ocurriendo. En Esade hemos trabajado en unas Directrices comunes de docencia, que ofrecen un primer marco compartido de referencia para el desarrollo de nuestro modelo pedagógico, centrado en la dimensión competencial de la docencia y en la calidad de la experiencia de aprendizaje. A partir de ese marco, hemos desarrollado también una Guía pedagógica de IA, que concreta criterios prácticos para que profesorado y estudiantado utilicen la inteligencia artificial para potenciar el aprendizaje, en ningún caso, para sustituirlo.

A su vez, estamos generando espacios de formación específica en tecnología, sobre tecnología y con tecnología, que nos permiten reflexionar sobre su aplicación teórico-práctica en el Derecho.

No obstante, formar al profesorado no significa obligarle a utilizar IA en todo. También tiene que disponer del conocimiento suficiente para tomar una decisión informada y concluir, si corresponde, que en su asignatura o en determinada actividad no debería utilizarse tecnología. Esa es una conclusión perfectamente válida.

• Mirando cinco años hacia delante, ¿qué distinguirá a un abogado extraordinario de uno simplemente competente en un entorno en el que ambos tendrán acceso a la misma IA?

Cada vez va a ser más difícil ser extraordinario, incluso disponiendo de estas herramientas. Y creo que las personas extraordinarias no van a trabajar necesariamente menos gracias a la tecnología: pueden trabajar más, porque la tecnología les abre tantas posibilidades que también consume tiempo.

Serán esenciales la curiosidad, la interdisciplinariedad, la capacidad de adaptación, aprender y desaprender continuamente y la resiliencia.

También será necesario un uso avanzado de la tecnología. Me cuesta imaginar a un abogado dentro de diez años sin ningún conocimiento de IA o de cómo utilizarla.

Pero serán igualmente fundamentales las habilidades sociales: conectar, persuadir, convencer, construir una red de personas con las que puedas hablar, apoyarte y tomar decisiones. Las organizaciones seguirán estando formadas por personas.

Y el conocimiento seguirá siendo esencial. Por mucho que alguien domine una inteligencia artificial, si desconoce una materia no tendrá la capacidad suficiente para determinar si aquello que está recibiendo tiene sentido.

Por último, estará la capacidad de enfrentarse a un problema: comprenderlo, desentrañarlo, comprobar si está bien formulado, reformularlo, hacer las preguntas adecuadas y entender su contexto.

Y después, con información necesariamente limitada y en situaciones de incertidumbre, tomar una decisión, defenderla y asumirla como propia. Ahí sigue estando la responsabilidad profesional.